Хедхантер ищет «недовольных»

Впрочем, самый надежный способ добиться "защищенности" своего персонала, это создать в компании атмосферу, когда сотрудники просто не хотят расставаться со свои местом работы.

Речь идет о мотивации персонала. О мотивации написан не один десяток статей и монографий, а потому в этой статье мы не будем углубляться в дебри научных дискуссий. В данном случае, нас интересует стратегия построения такой системы, которая бы удерживала сотрудников от неожиданного перехода на другое место работы.

Конечно же, ситуация, когда вообще ни один сотрудник не покидает стен своей компании, вызывает в памяти итальянскую мафию или японскую якудзу, и вряд ли возможна в реальности. Сотрудники будут болеть, уезжать в другие города и страны, умирать, в конце концов. Но превратить поток уходящих в тоненький "ручеек" вполне по силам грамотному руководителю компании.

Я считаю, что сочетание достаточной "замотивированности" сотрудников с политикой "открытых дверей" сможет оптимально защитить интересы компании. Если с мотивацией персонала все в порядке, то хедхантеру сложно этому что-то противопоставить. А открытые двери... Чем плотнее мы их захлопываем, тем непреодолимее желание за них заглянуть. В нас слишком силен дух противоречия, желание сделать то, что нельзя. Так что, если мотивация адекватная, а дверь всегда открыта, то желание вкусить неизведанное где-то за пределами возникает только у тех, кому органически не свойственна усидчивость. А уж таких сотрудников ничем не удержишь, да и стоит ли?
И еще. Думаю, что добычей хедхантеров становится определенная категория персонала. Далеко не все готовы поддаться соблазнам и отказаться от реальности ради посулов. И в тоже время есть категория специалистов, с завидным постоянством продающихся еще и еще раз. Мы на своем профессиональном жаргоне называем их "летуны". Их не жалко.

Для того чтобы снизить "тревожность" персонала и объективно показать ситуацию на рынке труда, менеджеры могут использовать методики "сравнительных оценок". К сожалению, этот способ работает только в конкурентоспособных с точки зрения условий работы и социального пакета компаниях. Периодически, как правило, одновременно с итоговой годовой аттестацией, отдел персонала проводит обзор рынка труда и зарплат в "родном" секторе рынка (производство продуктов питания, медицина, пр.). Лучше всего заказать эту услугу специалистам-профессионалам. Все сотрудники компании должны знать, что такое исследование проводится регулярно и результаты будут объявлены.

Во время оценки/аттестации при обсуждении результатов работы сотрудника сотруднику сообщается (лучше в письменной форме) какова сегодня рыночная стоимость специалиста его уровня. Советую не называть конкретные цифры, ограничиваться следующим: сумма ежемесячного (годового) оклада сотрудника в нашей компании - столько-то (цифра). Это составляет столько-то % (напр. 80, 110...) от среднерыночной стоимости специалиста вашего профиля.

Разумеется, отделу персонала предварительно следует подготовиться к разговору с теми, у кого процентное соотношение сильно различается в ту или иную сторону, сделать выводы и обязательно подключить линейных руководителей для дальнейшей работы.

При создании подобной "прозрачной" системы, и общем доброжелательном климате в компании, сотрудники не склонны менять "хорошее" на "лучшее".

В некоторых компаниях практикуют в качестве мотивационной политики выдачу долгосрочных кредитов ценным сотрудникам компании. И только один раз мне встретилась компания (правда, не очень большая), где директор всем сотрудникам выдал долгосрочные кредиты на покупку машин, квартир и т.д. и тем самым закрепил персонал в своей компании на достаточно длительное время. Эта "внутренняя защита" компании мотивирует остаться работать на прежнем месте, причем такого специалиста становится почти невозможно переманить (только выплатить за него весь кредит или ждать окончания периода добровольного "рабства").

Однако, наилучшим способом мотивации персонала, как считают психологи, является само отождествление сотрудника и компании. "Мои цели - это цели компании. Мои интересы - это ее интересы". Действительно, персонал, рассуждающий подобным образом, разделяющий цели и миссию компании, перекупить практически невозможно.

Но для этого ваш сотрудник должен быть уверен, что его карьера будет развиваться наилучшим образом именно в вашей фирме. Причем развитие ее не будет зависеть от прихотей вышестоящего начальства, а будет подчиняться долгосрочному плану, обеспечив и материальный, и профессиональный рост вашего сотрудника. Не меньшее значение имеет и создание общего дружелюбного климата в коллективе. Об этом уже не раз писалось в этой статье. Как показывают масштабные социологические опросы, проведенные в различных странах мира, критерий "оцененности труда" при росте профессиональной компетенции достаточно быстро становиться определяющим. То есть, попросту говоря, вашим сотрудникам необходимо, чтобы их труд ценили, хвалили и поощряли. Похоже, что не так уж были неправы начальники социалистической эпохи с их конкурсами "лучший в профессии" и переходящими красными знаменами. Есть в этом сермяжная правда.

Не так давно попалась мне на глаза выдержка из письма одного из новоявленных эмигрантов. Тот, присутствуя на собрании коллектива своей компании (темой обсуждения было повышение производительности труда), вспомнив свое пионерское детство, предложил шутки ради награждать "отличившийся" отдел переходящим вымпелом с эмблемой компании. И что бы вы думали? Предложение было принято, как говориться "на ура", а руководство похвалило нашего героя за управленческую дальновидность.

Существует распространенное заблуждение, что хедхантеры звонят и чуть ли не напрямую вываливают на собеседника свои предложения. Это не так. Профессиональный "охотник" найдет способ деликатно дать понять собеседнику, что тот ему интересен. Интересен в первую очередь как профессионал, что для собеседника важно его мнение и рекомендации. Опытный рекрутер извлекает пользу и из отрицательных звонков, получая новые контакты, изучая общую ситуацию на рынке и стоимость специалистов определенного уровня. Резюмируя наши рассуждения о создании заинтересованности сотрудников, можно утверждать наверняка: увести сотрудника нельзя. Он (сотрудник) может покинуть вашу компанию только самостоятельно в том случае, если его что-то серьезно не устраивает. Оплата, карьерный рост, отношения в компании, методы управления или ваша продукция. Оценить этот момент, попытаться справиться с ситуацией или хотя бы извлечь из нее уроки, - вот задача, которую рано или поздно приходиться решать каждому успешному менеджеру.

А может все не так уж и плохо?

Позитивный момент ухода. Обновление компании и избавление от нелояльных сотрудников. Косвенное признание ценности ваших сотрудников. Звонок охотника - возможность пересмотреть свое отношение к персоналу.

Один из знакомых мне руководителей говорил в свое время так: "Когда ко мне приходит сотрудник, с сообщением о том, что ему сделано предложение о другой работе, я обязательно спрашиваю его - Чем привлекло вас новое предложение? Что вам не нравиться в нынешней работе? Ели вопрос в сумме оплаты или карьерном росте, то в разумных пределах его всегда можно решать положительно. Но если сотрудника не устраивает сам продукт компании, корпоративная культура, или стиль управления, наверное, ему действительно лучше нас покинуть". И все же, если жалобы определенного рода становятся постоянными, руководству лучше взять эту проблему на заметку. Ну и наконец, повышенный интерес к сотрудникам вашей компании, косвенным образом, свидетельствует о том, что за вашей компанией признают одно из лидирующих мест на рынке. А ваших сотрудников знают и ценят как профессионалов.

А закончить данную тему мне хотелось бы афоризмом. "Если из компании уходит человек, это только лишний повод найти более профессионального сотрудника".