Как вы определяете границу между «адаптацией к культуре компании» и сломом личности под корп. стандарт

Добрый день, Мария, коллеги!
Тема интересная. Считаю, что, если руководители задаются таким вопросом, подходит человек под их корпоративную культуру, или нет - это уже большой прогресс!))) Осознанный подход всегда радует. В этом случае, есть шанс, что действительно соберется команда, которая будет работать, как единый организм (при должных управленческих действиях, конечно). Адаптация к корпоративной культуре говорит, прежде всего о том, совпадают ли ценности компании и самого человека. Если на уровне ценностей они не совпадают, то это вопрос времени, когда человек уйдет, или с ним расстанутся. У людей могут быть разные мнения, точки зрения. Их можно менять, аргументировать, спорить, пробовать что то новое и т.д. Ценности - это другое. А если то, что происходит сейчас не устраивает собственников, или они хотят прийти к другим результатам в бизнесе, значит нужна работа с самим собственником для выработки нового видения. По опыту могу сказать, если собственник сам управляет компанией, то от его личности и его прогрессивности будет зависеть какой у него будет коллектив. Поэтому, лучше не пытаться навязывать ему кандидатов (все равно уволит), а искать не только профессионала, но и именно человека под запрос.
Есть еще комментарий по данной ситуации. Если это заявляют руководители -1 -2, то как правило, такие заявления (мне нужны именно такие люди) делают не очень сильные руководители, которые не чувствуют в себе сил справиться с разношерстным коллективом и сделать из него команду. Здесь вопрос к качеству управленческих компетенций руководящего состава.
Спасибо за интересную тему.

Мария, Коллеги, всем доброго времени суток!
Кратко и о главном. Основоположником теории Корпоративной (Организационной) Культуры принято считать Эдгара Шейна. Хотите разобраться в мат части - настоятельно рекомендуем почитать! Увлекательно и интересно!
КК - это не про то, чтобы ломать или принуждать. Это про так "Как" собрать вокруг себя команду, которая:
а) приведёт тебя к твоей вершине;
б) с удовольствием пойдёт вместе с тобой к твоей вершине;
в) с которой ты сам хотел бы добраться к определённой для себя вершине!
Это параметры "психологического контракта". Мы такие! И с другими нам не по дороге.
Этот контракт подписывается (обязательно имеет статус ЛНА) до приёма на работу. Это "подушка безопасности" и "точка опоры" руководителя.
Причём её можно создавать не только на бизнес в целом, но и на каждое отдельное подразделение!
Тогда точно никого не придётся "ломать", а к нам в команду "мечты" будут собираться только те, кто действительно нам нужен!
Всем добра!

Добрый день, коллеги. Интересное обсуждение пошло, мне кажется все согласны в одном - если приходится ломать себя об колено - это уже не просто корпоративная культура, а насилие. На моем опыте люди, чье виденье немного отличается - могут быть драйверами перемен, но многие не хотят сталкиваться с другими точками зрения. Если общие ценности совпадают - на мелкие несогласия можно смело закрыть глаза. В спорах рождается истина.

Все, что не вредит личности человека, его фищическому и псизическому щдоррвью - адаптация.
Все, что трвмирует, наносит вред в любой форме - слом.

А эту граничу опредпляет не HR а сам человек. У каждого разная чувствительность.
Щадача HR соблюсти общечеловеческие нормы морали, этмки, трудового права и безопасности трула.
Т.е. то, что прописано законодателтно.
Все остальное субъективно.

Мария, добрый день!
Часто под корпоративной культурой и соответствием ей может подразумеваться все, что угодно. Неоднократно даже в крупных компаниях от руководителей и HR слышала вдохновенные речи о великой корпоративной культуре, но при уточнении оказывалось, что люди не задумывались, что стоит за этими словами помимо общих фраз "за все хорошее против всего плохого".
Также часто красивые формулировки миссии, ценностей, философии компании являются маркетинговыми разработками, которые могут противоречить истинным внутренними убеждениями основателей/руководителей, - и тогда мы видим примеры, которые привела выше Мария.

Для меня более-менее объективным критерием корпоративной культуры является культурный код по спиральной динамике, который достаточно просто диагностировать по ключевым словам.
Если у сотрудника на данном этапе жизни такой же ведущий код (который определяет ценности, мотивацию, картину мира), он с большей вероятностью впишется в компанию.

Мария и коллеги, здравствуйте!
Серьезная тема с точки зрения построения эффективного бизнеса!
Я не понимаю фразу "сломать личность под корпоративные стандарты".
В конце концов " личность" может спокойно уйти из компании, если чувствует, что давление на нее значительно.
В конце концов в компаниях, в которых существует осознанная корпоративная культура, являющаяся ключевым элементом системы управления, я не встречал более 7-ми корпоративных ценностей. Как правило, не более 5-ти и соответствующих ожиданиях по модели поведения.
Практически во всех компаниях, с которыми мне довелось работать, всегда рано или поздно возникала фраза "У нас так принято"
Дальше есть два варианта:
1- это формализовано
2- не формализовано
Во втором случае есть испытательный срок и кандидат принимает решение остаться или уйти.
Если он остается, то у него очень гибкая личность, способная адаптироваться к давлению)

Актуальную тему поднял автор. Моя философия здесь проста: ценности - это не про то, ЧТО мы думаем, а про то, КАК мы себя ВЕДЕМ.

Когда ценности работают на благо: Я убеждена, что здоровая совместимость по ценностям – это когда мы ищем людей, чьи поведенческие паттерны и фундаментальные принципы работы созвучны с ДНК нашей компании. Это не означает, что все должны мыслить одинаково или быть "своими парнями". Нет. Это означает, что мы все играем по одним правилам, даже если наши мнения по конкретным вопросам могут кардинально отличаться.

Например: Если одна из наших ценностей - Проактивность и ориентация на результат, я ищу кандидата, который берет инициативу, а не ждет указаний, способен предвидеть проблемы и предлагать решения, фокусируется на достижении измеримых бизнес-результатов, готов учиться на ошибках и доводить дело до конца, даже сталкиваясь с препятствиями.
Или если ценность "Открытость и честность": я ищу того, кто готов давать и получать конструктивную обратную связь, признавать ошибки, обсуждать проблемы открыто, а не играть в "политику".
Про красные флаги - мое любимое. Первое это разрыв между декларируемым и реальностью происходящего. Если на стенах условно висят плакаты "Инновации, командная работа и бла бла бла", но сотрудники шепотом рассказывают, что лучше не высовываться или инициатива наказуема – это серьезный диссонанс. Я общаюсь с людьми на всех уровнях, от топ-менеджеров до линейного персонала, ищу неформальные каналы информации.
Для меня идеальная команда - это не группа единомышленников, а союз единомышленников в целях и ценностях, но разногласных в мышлении и подходах. Это и создает динамику, которая позволяет компании быть одновременно сплоченной, устойчивой, высокоэффективной и самое главное постоянно инновационной.

Мария, коллеги, добрый день. Интересная тема, спасибо за поднятый вопрос. Действительно, «культурный fit» не должен превращаться в конформизм: здоровая адаптация – это разделение общих ценностей без отказа от собственной индивидуальности. Если под «вписаться» подразумевается одинаковый образ мыслей и шкала взглядов, вы рискуете собрать команду клонов, в которой новые идеи тонут в голосе большинства.

Я считаю, что границу можно провести так: адаптация – это когда человек принимает принципы работы и этику компании, но осмеливается привносить своё видение, а слом личности – когда от него требуют отказаться от важных для него подходов и самоидентичности. Красные флаги – когда любой намёк на инакомыслие воспринимается как угроза, а при найме отдаются предпочтения «тихим согласным», а не тем, кто готов бросить вызов статус‑кво ради улучшений.

Баланс удаётся найти, если при отборе фокусироваться не на том, насколько новый человек похож на остальных, а на том, что он добавит: свежие идеи, опыт, нестандартные решения. Когда ценится не только «вписаться», но и «привнести» – у компании появляется настоящая живая культура, а не шаблон.

Мария, коллеги,здравсвуйте.
Открою страшную тайну- на российском рынке труда 97% красные токсичные компании. И вних работает большинство трудоспособного населения. Всякая чушь " Мы компания по людей!", " У нас дружелюбная корп.культура" - это мишура, прикрывающая истинное состояние дел.
Я всегда говорю - " Каждой кастрюле своя крышечка", то. есть всегда есть кандидаты готовые положить собственное психическое здоровье на алтарь токсичного собственника или СЕО. И это выбор лично каждого человека.
Кстати, красные флаги не всегда можно заметить на входе. Некоторые удачно маскируются, и только опыт внутри покажет истинное лицо компании.

Коллеги, добрый вечер
Я тоже сталкивалась с ситуациями, когда под лозунгом «совместимость с культурой» отсекали нестандартных, но сильных кандидатов. Для себя я вывела правило: совместимость - это не одинаковость, а взаимодополняемость. Если кандидат разделяет базовые ценности (этика, подход к работе), но мыслит иначе, тр это не угроза, а ресурс.

Смотрю на культуру как на «диалог» между людьми, а не как на единообразие. И если в компании нет места для инакомыслия - это для меня тревожный сигнал, особенно если на собеседованиях звучит что-то вроде «у нас не спорят».

Добрый день, Мария, коллеги!

Это сложный вопрос и здесь не работает линейность. Стиль менеджмента в компании, равно как и стремление привести всех сотрудников к единообразию, не всегда обусловлены личностью руководителя или собственника.

Например, это может быть связано со спецификой деятельности - производственная компания, управляющая компания холдинга, госструктуры, реализация нацпроектов. Армия, наконец. В этих случаях требуется жесткая вертикаль. Оно по другому не работает.

При этом никто не запрещает людям компенсировать жесткость условий работы каким-то хобби и другими аспектами в оставшемся свободном времени, а также корпоративными тимбилдингами. Говорю, как человек, много лет проработавший именно в такой красной компании.

То есть это не обязательно деспотизм первых лиц, даже если так кажется с линейных позиций или при поверхностном погружении. Первые лица в такой же ситуации, только перед собственниками.

Но безусловно бывают и проявления самодурства и страха, основанного на некомпетентности руководителей/собственников. Отсюда проистекает желание формализовать и контролировать все, вплоть до цвета стикеров. Так спокойнее.

Кстати, не вижу ничего ужасного в том, что руководитель просил не подходить к нему ближе, чем на два метра - это нормальная деловая дистанция, вы же не приятели, или подходить с какой-то определенной стороны - может у него, проблемы со слухом, недостаточно красивая форма носа с левой стороны или аллергия на парфюмерию, он же не обязан всем об этом сообщать.

Действительно, в крупных корпорациях, особенно с жёсткой иерархией, могут преобладать практики, которые:
- Унифицируют процессы, подавляя индивидуальность и критическое мышление.
- Создают токсичную среду, где ценность сотрудника сводится к его «винтикообразной» функции.
Цель крупных компаний — максимизация прибыли и контроль, а не развитие людей.
Добавлю аналогию: современные корпорации — это «фабрики» XIX века, но с кофе-машинами и HR-политиками, имитирующими заботу.

Дополню ответ:
1. Здоровье важнее. С опытом и возрастом понимаешь это и работаешь только с людьми без комплекса Наполеона и теми, кто ценит чужой труд и вклад.
2. Своим подопечным рекомендую не задерживаться в данных компаниях. Максимум - 3 года, желательный мимниум 1-1,5 года для получения опыта и строчки в резюме. Почему? См.п. 1.

Мария, коллеги добрый день.
Какой интересный вопрос!)

Отвечу кратко, относительно личного опыта и фидбэка от специалистов, которых консультирую много лет.

В компаниях: Zetta, Вымпелком, Сбер, Анкор, Ростелеком, Mail, Яндекс, - установлены авторитарная система и тоталитарный режим, прикрытые псевдодемкоратией и заботой о сотрудниках.

Сотрудники работающие в данных компаниях:
1. Сидят на антидепрессантах;
2. Имеют различные проблемы с физическим здоровьем, от ПА и экзем до проблем с опорно-двигательным аппаратом и аутоимунных заболеваний.

Основная задача и цель мастадонтов рынка труда: масштабировать, поглотить, покорить, унифицировать.
Однако, если говорить про наличие здоровых ценнностей в компаниях, почему-то мало кого волнует тот факт, что можно поставить знак = между руководителями текущих компаний, согласно их масштабу, но по аналогии со следующими лицами: Наполеон, Муссолини, Сталин, Антониу ди Салазар, Гитлер, Чаушеску, Каддафи.

"Как вы отличаете здоровое требование совместимости от риска получить компанию клонов без критического мышления?"
Ответ: Всё выше описанное показывает истинную картину.

Если компании нужны винтики и гвоздики, то это видно сразу по: корпоративной культуре, утсановленным порядкам, правилам, нормативам и по собственнику бизнеса.
Ответ: Это и есть красные флаги.

"Как выстраиваете баланс между командной сплочённостью и ценностью разнообразия?"
Если речь о РЭДфлажных компаниях.
Ответ: Никак. Отказываюсь от проектов.

С уважением и наилучшими пожеланиями, Мария.
Буду рада ответить на вопросы, если таковые возникнут.

Добрый день, Мария, коллеги!

При здоровом требовании совместимости - фокус на ценностях и принципах, а не только на стиле поведения.
В качестве красных флагов я бы обратила внимание на такие моменты: неуважение к мнению других людей, сопротивление к изменениям, отсутствие гибкости, сильное желание всё контролировать.
Для выстраивания баланса между сплоченностью команды и ценностью разнообразия, можно формировать общие ценности, которые объединяют, а не делят. Тимбилдинги (развивать доверие в команде). Диалоги и качественная обратная связь.
С уважением, Ирина Князева ТГ https://t.me/schoolstair

Коллеги, Добрый день!
На мой взгляд, Здоровая Корпоративная культура - это продолжение личности Собственника бизнеса или команды ТОП-менеджмента в целом, в зависимости от уровня Компании. По стилю общения, авторитарности (у нас так! и больше никак) можно понять как раз каково это быть внутри Компании. По уважению к кандидатам, пониманию что Рынок Труда меняется и каждый сотрудник достоин уважения и в некоторой степени индивидуального подхода в вопросах мотивации, как минимум!
Сплоченная команда, которая смотрит в одном направлении вовсе не одно и то же когда сотрудники не имеют своего мнения. Разные мнения сотрудников, если умело организованы, приводят к росту компаний.
Был пример нездоровой КК, рассказывала кандидат на Ком.дира. В одном крупном Агентстве недвижимости, где она работала Ком.диром, было правило подходить к генеральному директору не ближе двух метров, подходить только с определенной стороны и так далее, Вот из-за такой КК она и покинула то Агентство.
Баланс ценностей, моделей поведения ,правил и ограничений в Корпоративной культуре создает здоровую рабочую атмосферу.

Здравствуйте, Мария!
Спасибо за интересную тему.
Мой план действий при таких запросах от Заказчика:
+ объясняю что такой подход может быть применим для работы с кандидатами с нулевым опытом/ сразу после ВУЗа например.
+ и в отношении молодых специалистов "лепить" с нуля для себя требует серьёзной базы обучения, например Корпоративный университет.
+ а если запрос Заказчика на опытного специалиста, то "ломать и переделывать под себя" --должен ограничиваться только обсуждением и принятием внутренних правил с полным его согласием с этими правилами.
+ и в отношении опытного специалиста сотрудничество должно базироваться на принятии и уважении: опыта, знаний, идей, индивидуальности, потенциала, прогрессивности и способности генерить идеи для успешного сотрудничества с Компанией.
Иначе зачем искать опытного специалиста, если нет готовности уважать и принимать его опыт, его предложения в работе, и т.д.

Здравствуйте, Мария!

На самом деле очень тонкая тема — граница между настоящей адаптацией и попыткой 'сломать' личность под корпоративные стандарты. В нашем понимании здоровая адаптация — это когда новичку дают понять правила игры, но опять же не требуют отречься от себя: ценят его опыт, слушают идеи и не наказывают за вопросы 'почему так, а не иначе'. Красный флаг — когда на собеседовании или в первые недели от новых сотрудников ждут быстрого 'вливания в коллектив', но в реальности это означает: 'молчи и делай, как все'. Если под культуру начинают подгонять не только поведение, но и мышление, глушат индивидуальность и не терпят инакомыслия — это, конечно, уже не про команду, а про какую-то фабрику клонов. Важно балансировать: обсуждать с руководством, какие ценности и правила в компании абсолютны, а где есть место для новых подходов. Самое главное — помнить, что именно 'инакомыслящие', спорные, но сильные специалисты зачастую приносят компании прорывы. Поэтому настоящая адаптация — это не ассимиляция, а диалог и взаимное развитие.