Как организовать такое обучение сотрудников, которое даст видимый результат?

Вот распространенная ситуация: сотрудники проходят тренинг, активно выполняют все задания, говорят в обратной связи, что «тренинг понравился». Но после обучения не наступает заметных изменений в поведении: сотрудникам сложно самостоятельно повторить то, что они только что тренировали. И они возвращаются к привычным моделям поведения. В итоге: деньги потратили, результат - «0».

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Многие компании регулярно сталкиваются с такой ситуацией, поэтому складывается мнение, что обучение стоит использовать как развлечение (или наказание - с таким я тоже сталкивалась) для сотрудников, а не как способ решения конкретных бизнес-задач. На самом деле, если все грамотно организовать, то эффект будет. Обозначим основные этапы, грамотная проработка которых обеспечивает результат.

1. Банально, но начинаем с формулирования цели обучения, а именно, какие изменения в сотрудниках должны произойти после тренинга? Это «новое» поведение работников должно способствовать достижению конкретных бизнес-целей компании.
2. Обозначаем, кого будем учить, какую категорию сотрудников. Среди прочего важно учитывать возрастной состав участников будущего обучения. Например, молодое поколение с удовольствием использует на тренинге гаджеты и различные сервисы. Для сотрудников более старшего возраста это обычно дополнительный фактор стресса.

К слову, про сервисы, которые сейчас любят использовать тренеры – опросы, голосования, интерактивные доски и др. – их использование должно быть обоснованным (смотрите пункт №1 – про цель). Увы, часто это просто PR – ход тренера и мучение для участников, которые искренне не понимают, зачем все это нужно.

3. Определяем, чему необходимо научить выбранную категорию работников. Проведение «общих» программ, например, «Активные продажи» или «Навыки управления временем» здесь не подойдут, т.к. у ваших сотрудников есть сложности не с продажами или управлением временем вообще, а с какими-то конкретными аспектами этих процессов. Ими и нужно учиться овладевать.
4. Выбираем отвечающий поставленным целям метод обучения. Если наша цель — передать только знания, то нет необходимости для этого разрабатывать и проводить именно тренинг. Обучающиеся могут прослушать лекцию, прочитать подготовленный текст или статью, изучить курс в системе дистанционного обучения. Для лучшего усвоения материала при чтении лекции можно и нужно включать элементы интерактивности: предлагать ответить на вопросы, выполнить мини-задания, заполнить небольшой тест. Если только передачи знаний недостаточно, нужно выработать новые умения, иной взгляд на ситуацию, проводим тренинг.

На практике я часто сталкиваюсь с тем, что под словом «тренинг» имеют ввиду интерактивную лекцию с использованием слайдов. Руководитель ожидает эффектов, которые можно получить именно от тренинга и разочаровывается в проведенном обучении, не получая таковых.

5. Помогаем участникам внедрить полученные на тренинге умения в рабочую практику. Само по себе обучение, каким бы познавательным оно не было, имеет небольшую ценность, если оно не нашло применения в работе. Не стоит надеяться на то, что сотрудники, вдохновленные полученными новыми знания, сами начнут их внедрять в работу. Сопротивление изменениям и привычки быстро приводят к тому, что персонал возвращается к «старым» моделям поведения. Чтобы этого не произошло, рекомендуется проводить посттренинговые мероприятия, направленные на закрепление полученных ранее знаний и умений (часто в целях экономии денежных средств от посттренинга отказываются, а зря! Если бюджет сильно ограничен, обсудите с тренером, проведение каких мероприятий позволит закрепить полученные на обучении знания и умения и обязательно что-о из этого проведите). Но ключевая роль на этом этапе - у руководителя, чьи сотрудники проходили обучение. Именно он стимулирует использовать новые умения в работе, контролирует этот процесс, поддерживает, когда не сразу получается.

В этой статье я не поднимаю проблему выбора тренера, т.к. тема большая и заслуживает отдельной статьи. Скажу лишь, что качественно составленная (учитывающая все описанные выше этапы), подробно прописанная программа обучения позволяет достичь запланированных результатов, даже если она будет проводиться тренером-новичком или внутренним тренером (сотрудником компании, не имеющим профильного тренерского образования).

Следуйте рекомендациям и убедитесь на собственном опыте, что обучение дает результат!