Если вы когда-нибудь сталкивались с управленческими тренингами, то наверняка слышали о технике «5 почему». Метод гениален в своей простоте: чтобы добраться до первопричины проблемы, нужно всего лишь 5 раз спросить «Почему?». Это как детектив, который распутывает клубок событий, пока не найдет виновного.
Многие руководители, вдохновленные этой простотой, выходят с тренингов и начинают с энтузиазмом применять технику на практике. Выглядит это обычно так.
Вы вызываете сотрудника в кабинет. Разговор тяжелый, проект срывается. Вы нависаете над столом (или над душой) и начинаете «копать»:
— Почему сорвали дедлайн? — Потому что я не смог сдать часть работы вовремя. — Почему не сдал? — Возникли ошибки, я их исправлял. — Почему возникли ошибки? — Я не проверил данные. — Почему не проверил? У тебя же был инструмент для проверки? — Инструмент был, но мне показалось, что там и так все нормально. — А почему ты мне не сказал раньше, что не успеваешь? — Ну... я думал, что справлюсь.
Дело раскрыто! Причина найдена. И причина эта — в человеке. Он самонадеянный, некомпетентный, не умеет планировать и к тому же скрывает проблемы. Руководитель мысленно ставит себе галочку: «Я глубоко копаю, я докопался до истины, я — эффективный управленец!».
Но давайте посмотрим на ситуацию глазами сотрудников. Что только что произошло на самом деле?
Такое применение «5 почему» — это скрыто-агрессивный метод коммуникации. Формально вы задаете вопросы, но тон и контекст давят: «Ты виноват, оправдывайся!».
Лично я считаю эту модель одной из самых вредных техник именно из-за того, что она кажется очень легкой. За неё с удовольствием хватаются начинающие руководители и быстро разрушают отношения с подчиненными.
Вообще, глобально - почему управленческие инструменты работают по-разному у разных руководителей? Потому что огромное значение имеет выбор слов.
Делегирование, контроль, постановка задач - это не секретные техники, но их эффективность будет зависеть от выбранных руководителем слов. И даже не только слов, а ещё и интонаций.
В технике «5 почему» очень легко не почувствовать эту грань и превратиться в следователя на допросе.
Как должно работать настоящее «5 почему»?
Настоящая техника «5 почему» — это не допрос, а совместное исследование процесса.
Разница колоссальна.
В первом случае вы смотрите в глаза «подозреваемому» и спрашиваете: «Почему ты ошибся?».
Во втором случае вы стоите у доски, смотрите с командой на схему процесса и спрашиваете: «Почему наш процесс позволил этой ошибке дойти до финала?».
Чувствуете разницу? В первом случае вы ищете виноватого. Во втором — вы ищете слабое звено в системе.
Правильный диалог должен строиться иначе. Вы собираете команду и вместе исследуете факты:
— Почему проект сдал позже срока?
— Потому что мы обнаружили ошибки на финальном этапе.
— Почему мы их обнаружили так поздно? Почему у нас не было промежуточной точки проверки?
— Потому что по текущему регламенту проверка идет только в конце.
— Почему у нас такой регламент?
— Он был заточен под старые задачи, а новые требуют другого подхода.
— Получается, процесс устарел. Что мы можем изменить, чтобы в следующий раз поймать ошибку раньше?
В этом случае команда не защищается, а думает. Вместе с вами они ищут решение. И находят его: например, пересматривают регламент или внедряют автоматическую проверку на промежуточном этапе.
Как понять, правильно ли вы используете технику «5 почему»? Очень просто. Посмотрите на эмоции сотрудников после разговора.
Цель «5 почему» — не найти того, кого можно наказать, а найти то, что можно исправить. Система важнее, чем поиск крайнего.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение