Как я проверял на лояльность кандидата на ответственную позицию (оценка лояльности)

При оценке кандидата на ответственную позицию директора по производству в холдинге была выявлена его крайне низкая лояльность. Каким именно образом это удалось сделать? Всё определилось во время обеденного перерыва. Эксперт сумел дать возможность "похвастать" своими знаниями, а заодно и устремлениями кандидата. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Как я проверял на лояльность кандидата на ответственную позицию (Оценка персонала)

Компания, которая заказала оценку топ-менеджеров и ключевых специалистов, относится к производству и продаже продуктов питания. Сложность заключалась в том, что собственники имели  равное количество акций и стремились при расстановке кадров на ключевые позиции помимо профессиональных компетенций решить проблему своих «глаз и ушей», то есть личной преданности.

Задача была комплексной, и требовалось оценить как нескольких сотрудников уже работающих в компании, так и дать свои экспертные заключения по тем кандидатам, которых рассматривало руководство на позиции, исходя из стратегии развития холдинга.

На позицию директора по производству было представлено несколько кандидатур. Один  кандидат обладал достаточно высоким интеллектом и профессиональным опытом. Его связи в разных важных кругах в настоящем и прошлом впечатляли. Он решал самые сложные и запутанные задачи и добивался результатов. Самые удачные и успешные годы его карьеры приходились на времена Советского Союза. Потом была командировка за рубеж. Однако нужно было выявить степень его текущей и будущей лояльности. Кое-какие подозрения в ходе проведения оценочных интервью уже мелькнули, но уверенности пока не было. Эксперт должен быть уверен в своем отчете. В ходе беседы всегда улавливаешь мелочи, которые дают «чуть слышный аромат» пока ещё не проявленного качества, сдерживаемой модели поведения или мышления, реальной, а не демонстрируемой и декларированной системе ценностей. Говорят, что для того, чтобы узнать человека, то нужно съесть пуд соли. Это 16 килограмм. В сутки человек потребляет 9 грамм. Больше он может съесть во время застолья с соленьями и вареньями, либо во время большой физической нагрузки, когда потеет. Для восполнения NaCl, то есть соли. Это арифметическая задачка для особо пытливых, сколько времени нужно для того, чтобы понять человека? Ответ строится на  постулате народной мудрости.

У эксперта по оценке нет такой роскоши во времени. Обычно 2-4 часа для серии оценочных интервью, в которые вкраплены кейсы, проективные задания, тесты, провокативные вопросы или описание ситуаций, на которые нужно уловить реакции и миниреакции. Ограничения во времени мобилизуют эксперта и оттачивают его технику и профессионализм.

Дело в том, что как бы ты ни ухищрялся, но сама обстановка оценки мобилизует кандидата. Длительность собеседования в 2,3 и даже 4 часа – это не преграда для руководителей топовых позиций. На это время в большинстве случаях они собираются максимально и всегда выдают результат чуть лучше обычного.

И вот наступает время обеденного перерыва. Дилемма: либо идти обедать и договариваться о встрече после паузы, либо идти вместе. Я привык общаться с испытуемым. Видеть его вовне оценочного антуража, говорить на отвлеченные темы. Это порой добавляет информацию в копилку оценщика, которая никогда бы не вышла наружу при обычном ходе разговора. Плюс к тому сам выбор меню, манера вести себя за столом, поддерживать разговор и т.д. – это всё мелочи, из которых складывается картина. Это своеобразные проективные тесты из самой жизни.

Мы договариваемся с кандидатом пообедать вместе. В меню товарищ выбирает жареную колбасу и т.д. А вот за жареной колбасой он и рассказывает свою поразительную осведомленность по поводу того как, что и из чего делается, как это все наладить у себя на родине. Он так зажигается темой, что абсолютно без моего участия рассказывает, каким образом он планирует использовать будущее положение в компании для построения своего личного бизнеса, связанного с производством колбас. Он имеет опыт создания такого бизнеса в Испании, но своих денег у него совсем немного для этого старта. Вот здесь как нельзя кстати обозначилась вакансия.  Причём я его за язык не тянул. Он так увлекается тем, что я внимательно слушаю его и киваю головой, что убедительно знакомит меня даже с деталями, КАК он это будет делать.

План вполне себе хороший, но не для тех, кто нанял меня на определение профессиональных, личностных компетенций, мотивации и иерархии мотиваторов и лояльности кандидатуры. Вывод напрашивается очевидный.

Этот приём меня выручал в последующем часто. При формировании графика встреч я старался потенциально особенно важную позицию (финансовые потоки, ответственные по снабжению, ведающий ремонтными работами и т.д.) приурочивать к обеденному перерыву.  Да и сам приём «Попить чайку с собеседником» - он работает. Можно просто прерваться и попить чайку/кофейку. Именно в этот чайный перерыв наблюдаются самые интересные открытия. Испытуемый полагает, что он вне процедуры и может расслабиться. За счёт того, что перед чаем он был сверхнапряжен, то и расслабление происходит на автомате чуть больше положенного. Этого ЧУТЬ как раз и хватает, чтобы ухватить истину за хвост.

Обеденные откровения кандидата на ответственную позицию дали возможность компании предотвратить очень значительные потери в будущем. Эти потери не сводятся к прямым убыткам от задуманного кредитования собственного бизнеса кандидата за счет крупной компании, которая его нанимает. Это снижение темпов развития, которые гораздо опаснее прямых убытков. Вектор развития у такого человека нацелен на СВОЁ, а не на то, чтобы как следует развивать ЧУЖОЕ.

Опасность в подобных случаях кроется ещё в том, что обычно такая своеобразная лояльность к будущему работодателю сочетается с высокими профессиональными компетенциями и соответствующим богатым опытом. Приходится даже акцентировать внимание Заказчика в отчёте или в комментариях к отчёту к тому, к чему эта низкая лояльность может привести. Заказчик даже, бывало, упрашивает меня как эксперта: «А может это ничего страшного?» Приходится брать на себя ответственность и крайне жёстко рекомендовать отрицательное решение в отношении кандидатуры с низкой лояльностью и широкими возможностями обернуть эту безлояльность против работодателя.

В заключении я достаточно категорично, но аргументировано дал отрицательную рекомендацию в отношении этого кандидата, отметив его высокий профессионализм и опыт, но низкую лояльность. Надеюсь, что Заказчик оценил то, что сделал для развития его бизнеса в будущем Эксперт. Во всяком случае, по результатам щедрых премиальных, которые присовокупил Заказчик в отношении оценки этого кандидата, я понял, что я очень сильно помог собственнику. Потом  в личном разговоре Заказчик подтвердил это. Более того, особо ценным он посчитал убедительную аргументацию, так как кандидата «пробивал»(ратовал за него) на эту позицию  другой равноправный акционер (собственник). В данном случае аргументы должны были быть описаны железобетонно.