Как эффективно провести пересмотр зарплат и направить бюджет туда, куда нужно?

В годовом HR-цикле процесс пересмотра зарплат является одним из сложнейших и лчень чувствительным для сотрудников и их руководителей. А бюджет всегда ограничен.
 
И HR нужно учесть множество факторов и потребностей:

• уровень зарплат относительно рынка;
• уровень текучести;
• необходимость поощрить и удержать особо эффективных и талантливых;
• обеспечить единство подхода и сохранить целостность системы и диапазоны оплат по должностям;
• требования законодательства, отраслевых и региональных соглашений, условий Колдоговоров, в том числе в плане индексации. 

Как все учесть, не запутаться в данных и эффективно распределить бюджет?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Какие есть основные подходы к пересмотру зарплат:

Индексация, когда всем или группам сотрудников повышают оклады на одинаковый процент.

Точечные пересмотры обычно по запросам руководителей.

Доведение до определенного уровня рынка зарплат разных групп сотрудников.

Дифференцированные пересмотры зарплат. Когда процент повышения оклада каждого сотрудника определяется индивидуально в зависимости от отношения текущей зарплаты к рынку и оценки его личной эффективности.

Комбинированные варианты, когда для одних должностей или уровня/грейда применяется один подход, для других – другой. А зачастую комбинация методов для одних и тех же должностей. И для многих компаний нужно использовать именно этот подход. 

Остановлюсь подробнее на дифференцированном пересмотре. Это современная практика, которая все больше распространяется на российском рынке. Но многие компании применяют этот подход просто давая руководителям полную свободу действий, без инструментов и методологии. 

В лучшем своем виде она позволяет добиться того, чтобы:

- руководители по единой логике делали предложения по изменениям окладов, чтобы сотрудники в разных подразделениях получили одинаковый процент пересмотра зарплаты, если у них одинаковое отношение к рынку и одинаковый уровень эффективности;

- достигнуть оптимального отношения зарплат к рынку, и справедливого распределения сотрудников в диапазонах оплаты по грейдам или относительно Медианы или иного целевого значения,  где лучшие сотрудники будут оплачиваться ближе к верхней границе диапазона, хорошие - в середине, а не соответствующие ожиданиям - в нижней части;

- после внедрения грейдинга и диапазонов зарплат по грейдам, в течение 2-3 лет всех ввести в разработанные зарплатные вилки. 

Этот подход я внедряла в нескольких крупных иностранных и российских компаниях, где было возможно с точки зрения законодательства (индексация и необходимость назначать абсолютно одинаковые оклады абсолютно одинаковым должностям). 

Где это не возможно – нужно делать гибрид. Но сейчас мы гибриды разбирать не будем. 

И каждый раз был очень хороший отклик и результат. Даже  когда были серьезные опасения, что менеджмент  не готов к подобным переменам. 

Итак, детали и конкретный алгоритм. 

Формулируем правила пересмотра и готовим всю необходимую информацию. 

1. Определить бюджет на пересмотр зарплат – процент  пересмотра и стоимость на текущий и целый год.

 2. Сделать полный список сотрудников,  кто попадает в периметр пересмотра. С полной информацией о подразделениях, должностях, зарплатах, оценках эффективности, вилках зарплат, рыночных данных , отношении текущих зарплат к рынку.

Удобнее всего это делать в Excel. Не важно, сколько это сотрудников. От нескольких десятков, до нескольких десятков тысяч человек. 

3. Дальше нужно ответить на несколько вопросов и сформулировать правила: 

А. Какой принцип распределения бюджета между подразделениями?

Логично дать больше денег туда, где зарплаты ниже рынка, туда, где у руководителя должно быть больше денег для поощрения через пересмотр зарплат высокоэффективных сотрудников.

Б. Как сильно руководители могут отклоняться от правил?

Нам нужно обеспечить  внутреннюю справедливость, единую практику применения принципов вознаграждения. По факту могут быть редкие исключения, сравнение с рынком может иметь погрешности и тд.. Поэтому логично давать руководителям возможность некоторого отступления от правил, задав диапазоны для принятия решений.

В. Какие дополнительные правила нужны?

Например.

- Пересмотр не раньше, чем через Х месяцев после прихода на работу или после предыдущего повышения.

-  Не повышать оклад  тем, кто сильно переплачен. Можно заменить пересмотр единовременным бонусом.

- Максимальный и минимальный процент пересмотра. 

4. Моделируем матрицу пересмотра зарплат.

У нас уже есть полный Excel-файл по сотрудникам со всеми необходимыми данными. 

А. Делаем там калькулятор бюджета в 3 разрезах: по забюджетированному проценту пересмотра, по методике по матрице и по предложению руководителя. 

Б. Формируем матрицу пересмотра зарплат.

Это таблица, где указано, какой процент пересмотра зарплаты рекомендуется сделать в зависимости от двух факторов:

- отношения текущей зарплаты сотрудника к целевому уровню рынка;

- оценка эффективности сотрудника. 

По горизонтали будут стоять интервалы индивидуальных оценок эффективности. Например, А,В,С, D, E или100%,

По вертикали -  интервалы отношения к рынку. Например:120%.

Интервалы подбираются, исходя особенностей и политик Вашей компании. 

На пересечениях интервалов в Матрице у Вас будет стоять рекомендованный для  сотрудников для этой группы процент пересмотра. 

Рекомендуемые проценты должны быть логичными и обоснованными. 

Универсальной матрицы быть не может. Так как во всех компаниях свой бюджет, свое отношение к рынку по разным должностям, своя система оценки эффективности.

И даже в одной компании одну и одну матрицу скорее всего не получится применять 2 года подряд. 

В. Тестируем матрицу.

Подтягиваем формулами рекомендации из матрицы к сотрудникам и смотрим, что получается. Нужно, чтобы на выполнение всех рекомендаций по матрице хватило бюджета. И лучше, чтобы остался небольшой резерв на непредвиденные случаи.

Корректируем матрицу при необходимости. 

С этим подходом в каждом подразделении бюджет на пересмотр зарплат будет свой, он будет учитывать отношение к рынку сотрудников именно этого подразделения и их индивидуальные результаты. И этого бюджета хватит руководителю на то, чтобы сделать пересмотр зарплат по разработанной методологии/матрице. 

Если тестирование матрицы и сам пересмотр возможно делать в Вашей HR – системе -  прекрасно. 

Не важно, чем пользуются руководители при пересмотре зарплат – Excel или система, там важно заложить маркеры - предупреждения о превышении бюджета и нарушении правил руководителем. Чтобы в случае отклонения, руководитель сразу видел предупреждения. 

Залогом успеха в реализации этого подхода, особенно впервые, будут:

1. Поддержка Руководителя компании.
2. Хорошая коммуникация философии вознаграждения, правил, подходов для Руководителей.
3. Индивидуальная проработка всех исключений. Иногда они объективны. Но часто - следствие непонимания, какой HR-инструмент  нужно применить в том или ином случае. В идеале, когда HR-партнер вместе с руководителем обсуждают каждого  сотрудника и вместе дают предложение по его пересмотру зарплаты. 

По итогам дифференцированного пересмотра по матрице посмотрите, как изменится соотношение с рынком, насколько меньше станет людей существенно ниже или выше рынка. Как изменятся места в диапазонах оплаты сотрудников с разными уровнями эффективности. Если Вы все сделали правильно, результаты порадуют и Вас, и Руководителей.