Эффект Рингельмана Математика падения продуктивности в больших командах

Часто работаю с малым бизнесом. Многие клиенты приходят с задачами формирования команд, хотят масштабироваться. И, конечно, все грезят о команде мечты. Найдите талантливых специалистов, мне нужны «звезды», тогда мой бизнес взлетит.

Логика подсказывает: пять-десять звёзд дадут пятикратный-десятикратный результат. Правильно?

Нет. И вот тут начинается самое интересное.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Когда 1+1 не равно 2

В 1913 году французский инженер Максимилиан Рингельман провёл до смешного простой эксперимент. Он попросил людей тянуть канат. Сначала по одному, потом группами. И обнаружил нечто странное.

Один человек выкладывался на все сто процентов. Двое уже не на двести, а примерно на сто восемьдесят. Трое тянули с силой около двухсот сорока процентов от индивидуального усилия вместо ожидаемых трёхсот. А группа из восьми человек? Они выдавали меньше половины того, что могли бы теоретически.

Рингельман измерял физическую силу. Но за сто с лишним лет исследователи подтвердили: этот эффект работает везде: в интеллектуальном труде, в креативных проектах, в разработке, в продажах.

Задумайтесь на секунду. Ваша команда из десяти человек, возможно, работает с эффективностью пяти-шести. Куда деваются остальные ресурсы?

Почему это происходит? Три невидимых вора продуктивности

Первый вор - координационные потери. Чем больше людей, тем сложнее синхронизироваться. Два человека имеют одну связь между собой. Пять человек уже десять связей. Десять человек - сорок пять. Двадцать - сто девяносто. Каждая связь требует времени, внимания, согласований.

Вспомните последнее совещание на пятнадцать человек. Сколько времени ушло на то, чтобы все высказались? Сколько раз обсуждение уходило в сторону? А теперь представьте то же самое с тремя участниками.

Второй вор - размытие ответственности. Психологи называют это диффузией. Когда за результат отвечают все, по факту не отвечает никто. В маленькой команде некуда спрятаться. Твой вклад виден. В большой - легко затеряться в толпе.

Я наблюдала это много раз. В стартапе из четырёх человек каждый горит проектом. Они работают ночами, потому что чувствуют личную связь с результатом. Компания разрастается до сорока человек, и вдруг появляются люди, которые «делают вид, что работают».

Третий вор - социальная леность. Это не лень в привычном смысле. Это бессознательное снижение усилий, когда человек знает, что другие подхватят. Помните групповые проекты в институте или школе? Всегда находились те, кто «немного помогал», пока двое-трое тащили на себе всё.

Математика, которая отрезвляет

Рингельман вывел приблизительную формулу.

Средняя индивидуальная производительность в группе равна ста минус семь процентов, умноженных на количество людей минус один.

Что это значит на практике? В команде из двух человек каждый работает примерно на девяносто три процента своих возможностей. В команде из пяти — на семьдесят два процента. В команде из десяти — на тридцать семь процентов.

Конечно, это усреднённые данные. Реальность сложнее. Но порядок цифр заставляет задуматься.

Джефф Безос интуитивно понял это задолго до того, как Amazon стал гигантом. Его знаменитое правило «двух пицц»: если команду нельзя накормить двумя пиццами, она слишком большая. Это примерно шесть-восемь человек. И это не случайное число. Оно близко к оптимуму, который подтверждают исследования.

Реальные истории: когда меньше значит больше

Расскажу про одну IT-компанию, с которой я работала. У них был буксующий проект. Восемь месяцев работы не продвинули команду даже наполовину, сроки поджимали, заказчик уже грозил разрывом контракта. Команда из четырнадцати разработчиков. Бесконечные митинги, согласования, переделки. Договорились с руководством на эксперимент: разбили команду на три группы по четыре-пять человек. Каждой группе выделили свой участок с чёткими границами.

Результат? Проект закончили за три месяца. Не потому, что люди стали умнее. Они стали эффективнее. Каждый почувствовал свой вклад. Координация упростилась. Ответственность стала персональной.

Другой пример из консалтинга. Крупная компания жаловалась: «У нас отдел продаж из тридцати человек, но результаты отвратительные. Люди не работают». Классический эффект Рингельмана. Решение оказалось неочевидным. Вместо одного большого отдела создали пять мини-команд по шесть человек. Каждая со своим сегментом рынка, своими целями, своей внутренней конкуренцией.

Через полгода продажи выросли на сорок процентов. Те же люди. Та же мотивация. Просто другая структура.

Как победить эффект Рингельмана

Шаг первый: честно оценить размер команд. Посмотрите на свои проекты. Есть ли там группы больше семи-восьми человек, работающие над общей задачей? Если да — это красный флаг.

Шаг второй: дробите. Большую команду всегда можно разделить на автономные модули. Ключевое слово — автономные. Не подгруппы, которые всё равно зависят друг от друга в каждом шаге, а полноценные юниты со своей зоной ответственности.

Шаг третий: делайте вклад видимым. Это не про тотальный контроль. Это про прозрачность. Когда человек знает, что его работа заметна и измерима, он автоматически включается сильнее. Публичные дашборды, регулярные демонстрации результатов, персональное признание — простые работающие инструменты.

Шаг четвёртый: создавайте персональную ответственность. За каждую задачу отвечает конкретный человек. Не «команда разработки», а Алексей. Не «отдел маркетинга», а Мария. Имя и лицо вместо абстрактной группы.

Шаг пятый: сокращайте связи. Меньше встреч, меньше согласований, меньше людей в копии письма. Каждая дополнительная связь — это потенциальная потеря времени и энергии. Спросите себя: можно ли решить этот вопрос силами трёх человек вместо десяти? Почти всегда ответ — да.

Парадокс роста

Вот что интересно. Компании растут, нанимают людей, масштабируются. И часто не замечают, как продуктивность на человека падает. Выручка растёт — значит, всё хорошо. Но если копнуть глубже, окажется, что рост достигается не благодаря размеру, а вопреки ему.

Когда большие команды всё-таки нужны

Справедливости ради, иногда масштаб необходим. Запуск ракеты не сделаешь вшестером. Строительство небоскрёба требует тысяч людей. Но даже в этих случаях работа разбивается на модули.

Большая команда — это система маленьких команд с чёткими интерфейсами между ними. Архитектор не обсуждает каждый кирпич с электриком. У каждого своя зона.

Проблемы начинаются, когда границы размываются. Когда все отвечают за всё. Когда для простого решения нужно собрать совещание на двадцать человек.

Проверьте себя

Закончу вопросами, которые стоит задать прямо сейчас.

• Сколько человек в ваших рабочих командах? Если больше восьми — почему? Можно ли разделить?
• Видна ли индивидуальная производительность каждого? Или люди растворяются в «командном результате»?
• Сколько времени уходит на координацию? Встречи, переписки, согласования — это чистый вклад в продукт или издержки на взаимодействие?
• За какие конкретные результаты отвечает каждый конкретный человек?

Эффект Рингельмана - закономерность, которую можно обойти. Нужно просто признать, что арифметика человеческой продуктивности работает по своим правилам. И эти правила говорят: меньше часто означает больше.

Восемь человек, каждый из которых выкладывается на девяносто процентов, обгонят двадцать, работающих вполсилы. Математика простая. Осталось только применить её на практике.