Что показывают разные оценочные методики?

Как так получается, что кандидат после трудоустройства ведет себя в разрез с вашей характеристикой? Приходит руководитель и говорит, что вы ошиблись. Сотрудник не оправдывает его ожиданий. И вам стыдно от мысли, что заказчик сомневается в вашем профессионализме. Но как бы вы ни оценивали: интервью по компетенциям, тестирование способностей, ассессмент - все равно бывают сбои. А так не хочется краснеть перед заказчиками-руководителями. Как же избавить себя и руководителя от неоправданных ожиданий после оценки? Давайте разберемся, как устроены разные оценочные методики и чего от них можно ждать, а чего ждать не стоит. Ведь предупрежден - значит вооружен.

Еесть множество оценочных методик, у каждой из которых есть свои преимущества. И каждая может быть в чем-то полезна. Когда вы найдете свое сочетание методик, то будет вам профессиональное счастье: точность прогноза по кандидатам и респект от заказчиков-руководителей. Для этого важно знать сильные стороны и ограничения каждого типа методики. Давайте посмотрим какие сильные стороны и ограничения есть у методик оценки.

Все методики можно условно разделить на 5 типов по тому, какую информацию они нам дают:

1. Представление кандидата о себе - так думает о себе кандидат. Это его самооценка. Вопрос в том, насколько его представление совпадает с реальностью.
2. Умения и навыки, которыми обладает кандидат - это то, что умеет делать кандидат. Вопрос в том, есть ли у него мотивация это делать.
3. Таланты, способности кандидата (и его ограничения) - это то, что кандидат склонен делать, потому что получается легко. Вопрос в том, умеет ли он это делать хорошо и профессионально. И вообще насколько эти таланты применимы в его профессии.
4. Представление других людей о кандидате - мнение руководителя, коллег и т.д. Вопрос в том, насколько их представление совпадает с реальностью.
5. Реальные действия кандидата в работе - так кандидат действительно проявляет себя в жизни и работе.

Вот как выглядит общая картина - здесь перечислены наиболее популярные методы оценки:

Давайте по порядку разберем самые популярные методы:

Личностные опросники

Опросники построены на том, что кандидат читает вопрос и отвечает про себя то, что считает верным, близким. На рынке очень много таких методик: Hogan, JobEQ, TalentQ, DISC, PAEI и т.д. Есть методики платные и бесплатные. Общее у них следующее:

Преимущества

• Самое главное - опросники экономят время HRа: от нас практически не нужно усилий: нужно посадить кандидата за методику или выслать инструкцию и потом только прочитать отчет/ график.
• В опросниках есть уже прописанные качества или компетенции. Результаты опросника выражены в цифрах. Поэтому при желании кандидатов можно сравнивать между собой.

Ограничения

• Опросники не учитывают возможность неадекватного восприятия кандидатами самих себя. Есть люди, которые знают "как надо" и искренне верят, что они именно такие идеальные менеджеры. В результате теста вы получаете замечательный образ, а потом оказывается, что в работе кандидат хуже дьявола. Точность прогноза - до 60%.
• Если кандидат хочет произвести впечатление, то точность результата не гарантирована. Разработчики тестов встраивают контрольные шкалы. Но их можно обойти - есть минимум 2 стратегии, которые помогают сфабриковать нужный результат. Кандидаты на топовые должности обычно знают хотя бы 1 стратегию.
• Соотношение цена/качество: У платных методик цена может быть дорогой. У бесплатных - снижена точность за счет тиражирования в Интернете.

Вывод: личностные опросники лучше использовать для получения первичной информации о кандидате. В дальнейшем их нужно проверять другими методами. На топовые позиции лучше заменить эту методику другой.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям построено так, что кандидат должен приводить конкретные примеры ситуаций из своего опыта. Т.е. вместо "я коммуникабельный" ему нужно рассказать о ситуации, в которой он проявил это качество. А при помощи уточняющих вопросов HR понимает правда это про коммуникацию или нет. Суть метода в том, что кандидату сложно придумать на ходу ситуацию, если не было реального опыта. Это повышает достоверность.

Преимущества

• Это интервью структурировано, а любое структурированное интервью более точное.
• Результаты интервью выражены в цифрах - и при желании кандидатов можно сравнивать между собой.
• Эта методика относительно недорогая - нужны затраты на обучение HRов и поддержание системы фиксирования результатов.

Ограничения

• Чем выше должность, тем ниже точность прогноза. Потому что, чем умнее кандидат, тем проще ему придумать несуществующие примеры.
• Методика достаточно затратная по усилиям HRа. Т.к. если проводить это интервью качественно, то за беседу в 45 минут можно продиагностировать всего 3-4 компетенции (плюс еще время на биографическое интервью).

Вывод: Интервью по компетенциям можно использовать для ведущих специалистов и руководителей среднего звена. Лучше дополнять его методами из второй и/или третьей группы методик.

Профессиональные тесты

Профессиональный тест - это вопросы про содержание работы с четким разграничением правильных и неправильных ответов. Это могут быть тесты для специалистов, работающих с документами, нормами, оборудованием, алгоритмами. Например, тест для бухгалтера, программиста, механика, юриста и т.д. Для профессий, работающих с людьми (руководители, продавцы, HRы), лучше не использовать профессиональные тесты, т.к. сложно оценить ответы на правильность. Скорее это будет проверка на соответствие стилю работы.

Преимущества

• Эти тесты помогают HRу отсеять непрофессиональных кандидатов и экономят время заказчика.
• Доступная стоимость. По многим профессиям есть бесплатные тесты в Интернете. Иногда такие тесты пишут сами заказчики. Иногда приходится приглашать внешнего консультанта для оценки экспертизы кандидата - но это все равно доступные вложения.

Ограничения

• Если кандидат готовится к интервью, то он может придумать примеры из жизни. Поэтому для кандидатов на высокие позиции, которые обычно готовятся, точность прогноза ниже.
• Методика достаточно затратная по усилиям HRа. Т.к. если проводить это интервью качественно, то за беседу в 40 минут можно продиагностировать всего 3-4 компетенции (плюс еще время на биографическое интервью).

Вывод: Использовать на массовые технические позиции, где большой поток кандидатов. Также для узкоспециализированных должностей с уникальной внутри организации экспертизой, когда оценить профессионализм кандидата просто некому.

АССЕССМЕНТЫ 

Ассессмент - это совокупность разноплановых методик, которые воспроизводят рабочие задачи. Кандидат в каждом из заданий может проявить компетенции, необходимые ему для успешного выполнения работы. Ассессмент может включать такие виды заданий, как: групповая дискуссия, ролевая игра, задание на сбор и анализ информации, аналитическая презентация, организационное упражнение и т.д. Важная особенность ассессмента - это наблюдение и оценка наблюдаемых индикаторов поведения. 

Преимущества

• Высокая точность прогноза, т.к. кандидатам в заданиях нужно не просто рассказать о том, как бы они его сделали, а реально выполнить его.
• Повышенная объективность оценки - кандидатов оценивает не один специалист, а сразу несколько.
• Наглядность для заказчиков. Многим руководителям нравится выступать наблюдателями на ассессменте. А они то лучше нас, HRов, понимают, кто им нужен.
• Для внутренних кандидатов методика имеет развивающий эффект. После конструктивной обратной связи сотрудники часто меняются в лучшую для компании сторону (корректируют стиль работы, работают со своими ограничениями, развивают потенциал).

Ограничения

• Высокая стоимость. Обучение и приобретение методик стоят хороших денег. И само проведение процедуры это расход рабочего времени наблюдателей.
• Топовые кандидаты могут демонстрировать желаемое поведение на ассессменте. Они знают, каким должен быть менеджер. Они проходили много тренингов. Они анализируют ценности компании, задачи должности и составляют образ подходящего сотрудника. И вы можете не увидеть, какое поведение ему свойственно в работе на самом деле.
• Если вы проводите ассессмет с групповой дискуссией, то потребуется участие нескольких кандидатов. И чтобы найти несколько кандидатов, состыковать их друг с другом и с наблюдателями требуется дополнительное время. Поэтому процесс подбора может удлиняться по времени.

Вывод: Из-за больших временных и финансовых затрат лучше использовать ассессмент для оценки на ключевые позиции. Для выявления предрасположенностей в поведении кандидатов лучше ассессмент дополнять метапрограммным интервью.

Тесты способностей

Тесты способностей измеряют умения в какой-то сфере. Тесты ограничены по времени, а результаты имеют нормативные значения. Некоторые тесты измеряют сразу несколько способностей, но в основном это моно-тесты: числовые, вербальные, сверка информации, классификация, системность мышления, пространственное мышление, механическая понятливость, диагностика неисправностей и др.

Преимущества

• Как и у психологических опросников - экономия времени HRа.
• Кандидатов можно сравнивать друг с другом и с нормировочными показателями.
• Высокая точность прогноза по кандидату при уверенности, что измеряемая компетенция или способность действительно является ключевой для должности.

Ограничения

• Результаты тестов не всегда коррелируют с успешностью в работе. Потому что сотрудник может быть успешен за счет какой-то другой сильной черты.
• Узкий выбор направлений методик. Большинство тестов связаны с мышлением. А сфер, в которых хочется измерить способности и таланты, гораздо больше: лидерство, предпринимательство, изобретательство и т.д.
• В основном не дают целостную картину по кандидату, т.к. выявляют точечные способности. 50 баллов по тесту может быть хорошим показателем в сравнении с нормировочной группой, но средним результатом в сравнении с другими способностями кандидата.
• При условной точности высокая цена.

Вывод: Тесты способностей лучше использовать выборочно для ряда должностей в соответствии с приоритетными компетенциями в модели должности. Например, сверка информации для бухгалтера, диагностика неисправностей для программиста, системность мышления для разработчика и т.д.

Проективные методики

В проективных методиках кандидат выполняет задание на постороннюю тему (интерпретирует содержание картинок, завершает незаконченные предложения, дает толкование неопределенных очертаний и т.п.), а по его ответам составляется характеристика черт его личности. Цель проективных методик относительно замаскирована, что уменьшает возможность давать социально-ожидаемые ответы. Проективных методик очень много, например, тест руки, Розенцвейга, Люшера, Рошаха, Сонди и т.д.

Преимущества

• Высокая точность характеристики кандидата из-за завуалированности заданий. Например, описываешь пятна, а оказывается это про тебя и твою жизнь. Рисуешь дом с деревом - тоже про тебя.
• Доступная цена: много бесплатных методик. Или платишь за обучение и в дальнейшем бесплатно используешь методику.

Ограничения

• Как правило для использования необходимо психологическое образование!!!
• Большинство методик не адаптированы под бизнес. Может быть сложно связать результаты теста с прогнозом успешности кандидата в конкретной должности.
• Предвзятое отношение заказчиков к этим методикам. Далеко не все верят, что из описания картинок может получиться достоверная информация о личности кандидата.

Вывод: Хорошая методика для выявления локуса ответственности - тест Розенцвейга (она адаптирован под бизнес). Она показывает способность решать проблемы. Платная версия с подробной инструкцией стоит порядка 15 тыс.рублей. Если вы знаете еще хорошие проективные методики для бизнес-среды - рекомендуйте в комментариях.

Метапрограммное интервью

Метапрограммное интервью - это метод собеседования, в котором HR сосредоточен не только на содержании диалога, а еще на поведении и речи кандидата. Благодаря чему выявляет не компетенции, а метапрограммы. Это такие "программы", которые есть в голове у каждого человека, они управляют тем, как мы мыслим и чувствуем, определяют нашу точку зрения, способ оценки, стиль мышления и эмоций, предпочтения и поведение. Именно от метапрограмм зависит, какие способности и качества нам будет проявлять легко и органично, а какие мы будем безуспешно развивать десятилетиями.
Среди общеизвестных популярных метапрограмм можно назвать такие пары, как: "процесс-результат", "глобальное-детальное", "стремление-избегание" и т.д. Но есть и другие метапрограммы, которые малоизвестны, но очень полезны в работе HRа: "стратегия самомотивации", "стратегия принятия решения", "стратегия планирования" и т.д.

Преимущества

• Хорошо показывает таланты и предрасположенности кандидата. Вы поймете, какие задачи кандидат будет стремиться на себя взять сам. А какие ему лучше не поручать. Вы можете выявлять: адаптивность, решение проблем, самостоятельность, лидерство, ответственность, самомотивация, осознанность, креативность и т.д.
• Кандидаты в собеседовании сосредоточены на содержательной части ответов, им сложно контролировать сигналы в поведении и речевые маркеры. Это обеспечивает высокую точность прогноза успешности кандидата.
• Работает даже при тестировании умных кандидатов, т.к. обороты речи, жесты, мимику, глазо-двигательные реакции и другие сигналы реально тяжело имитировать.

Ограничения

• Показывает склонности и таланты, но не выявляет умения. Этот инструмент может показать к какой деятельности у кандидата есть предрасположенность, но он не покажет вам является ли он профессионалом в данной сфере.
• Это направление мало развито как с точки зрения обучения, так и с точки зрения разработок новых метапрограмм.
• По времени 1 интервью на ТОП-позицию может занимать до 1,5 часов. Но здесь есть выход - автоматизированный аналог МетаТест.

Вывод: Можно использовать для всех уровней должностей. Для низких должностей лучше использовать выборочно для экономии времени или тестовую версию. Следует дополнять ассессментом для выявления текущих навыков кандидата.

KPI, задачи 

Анализ результатов работы часто используется при принятии решения о повышении для внутренних кандидатов. Анализ KPI актуален для должностей, где есть возможность оцифровать результаты деятельности. Анализ выполнения задач - для должностей, где результаты работы измерить сложно. В целом общим для них будет следующее: 

Преимущества

• Анализ KPI и задач очень точный способ измерения текущей успешности кандидата.
• Для самих внутренних кандидатов это очень прозрачный метод принятия решений.
• Возможность карьерного роста, завязанная на систему KPI или задач, дополнительно мотивирует сотрудников на эффективную работу.

Ограничения

• Возможны ошибки в оценке, т.к. плановые показатели или задачи выставляет руководитель. А он человек и может ошибаться с прогнозами. Ошибки при планировании часто встречаются в сфере продаж, особенно если речь идет о новом продукте, новой территории, или продажи имеют сезонный характер.
• Методика не диагностирует потенциал, если у сотрудника нет возможности проявить эти компетенции в работе. Если вы хотите узнать есть ли у сотрудника потенциал к лидерству, а у него нет подобных показателей или задач, то вы не сможете собрать нужную вам информацию.
• Если в компании нет системы KPI и не ставятся задачи, то постфактум такую оценку сделать не получится.

Вывод: Такими методами хорошо выбирать внутренних кандидатов для участия в следующих этапах отбора, которые будут диагностировать потенциал. Например, в ассессменте и/или метапрограммном интервью.

360 градусов, аттестация 

Оценка методом 360 градусов - это опрос мнения коллег, подчиненных, руководителя и клиентов о компетенциях конкретного сотрудника. Собираются мнения всех опрошенных и выставляются средние баллы. Сотрудник имеет возможность увидеть себя со стороны, какие его качества и способности нравятся окружающим, а какие нет. Чаще всего этот метод используется с целью развития сотрудников (в совокупности с развивающей обратной связью). Но иногда его применяют с целью повышения внутренних кандидатов. Это тоже возможно, но главное сделать все правильно и учесть ограничения метода.
Аттестация - более комплексное мероприятие, которое может включать и проверку знаний, и контроль результатов работы, и обратную связь от других сотрудников. Поэтому при проведении аттестации учтите преимущества и ограничения предыдущих блоков.

Преимущества 

• Оценка методом 360 градусов хорошо демонстрирует ярко выраженные компетенции сотрудников: сильные стороны или зоны развития. Это значит вы можете увидеть наличие или отсутствие каких-то способностей у кандидата по мнению окружающих. Например, хорошо ли выражена у кандидата способность решать проблемы.
• Методика имеет хороший развивающий эффект. После конструктивной обратной связи сотрудники часто корректируют свое поведение. У кого-то раскрываются крылья, и он реализует свои таланты.

Ограничения

• По этой методике нельзя сравнивать кандидатов между собой по среднему баллу, так как оценки зависят от отношений сотрудника с коллегами. И часто в опросе принимают участие разные сотрудники и клиенты. Сам средний балл участника скорее говорит о его коммуникативных способностях.
• Методика не диагностирует потенциал, если у сотрудника нет возможности проявить эти компетенции в работе. Если вы хотите узнать есть ли у сотрудника потенциал к лидерству, а у него нет никаких возможностей по функционалу проявить этот потенциал, то вы не сможете собрать нужную вам информацию.
• Методика достаточно затратная по времени - сбор анкет и обработка результатов может занять неделю.

Вывод: При использовании опроса методом 360 градусов не стоит сравнивать сотрудников между собой. Следует сравнивать сотрудника только с самим собой или результатами прошлых опросов. Для выявления потенциала стоит дополнять ассессментом и метапрограммным интервью.

Мы часто мечтаем о "волшебной таблетке", которая бы раскрыла все карты про человека. Но нет универсального легкого и дешевого метода для понимания кандидатов. Хотя бы просто потому, что все мы люди. И что уж говорить про других, если мы не всегда знаем все про себя. Зато есть многообразие методик, которые интересно осваивать и применять. Успехов вам в этом. И точных прогнозов!