Что делать после исследования вовлеченности?

После проведенного исследования, главное - не останавливаться на получении самих результатов. Потому что если вы только измеряете и ничего не делаете, считай, что зря измеряли. Люди отвечали, значит, нужно дать обратную связь и рассказать о дальнейших планах, в противном случае через год у вас упадет процент принимающих участие в опросе, не говоря уже о проценте самой вовлеченности. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Начну с самого главного... почти 40% компании после исследования ничего не делают. Спрашивается, зачем тогда измеряли?

После проведенного исследования, главное - не останавливаться на получении самих результатов. Потому что если вы только измеряете и ничего не делаете, считай, что зря измеряли. Люди отвечали, значит, нужно дать обратную связь и рассказать о дальнейших планах, в противном случае через год у вас упадет процент принимающих участие в опросе, не говоря уже о проценте самой вовлеченности.

Что должен сделать HR?

За HR-ом экспертиза.
Первое - это коммуникация на уровне всей компании о результатах исследования. Нужно показать, какой в компании индекс вовлеченности, какие драйверы упали, а какие являются вашей сильной стороной.

Второе - это проведение воркшопа для первой линейки, где HRD или ответственный за функцию корпкультуры расскажет о результатах и проведет мозговой штурм по генерации идей, которые будут касаться всей компании и подготовят общий план по увеличению индекса вовлеченности организации.

Третье - каскадироваие результатов линейным руководителя. Менеджер по корпкультуре должен провести организационную встречу, рассказать, как читать отчет и дать ряд инструментов по работе над вовлеченностью.

Что нужно делать линейным руководителям?
 
Первое - грамотно прочитать отчет и потом использовать общие данные по индексу вовлеченности в вашем подразделении, чтобы понять, какие сферы нужно подтянуть.

Второе - провести групповую дискуссию с подчиненными, где сначала презентовать общие данные вовлеченности по подразделению, показать сферы, которые стоит удерживать на существующем уровне, и сделать акценты на драйверах, которые получили наименьший процент. Провести генерацию идей по тому, что можно сделать, чтобы в следующем году повысить запавшие сферы. Спрашивайте и слушайте ваших людей. Можно провести полноценную модерацию, разделив «западающие сферы» между коллегами и попросив на флипчарте записать ответы на два вопроса: "что привело к такой ситуации" и "как из нее выйти", назначить лидеров по реализации каждой идеи.

Результат: вы получите список инструментов для повышения индекса вовлеченности в вашем подразделении. Останется перевести его в план со сроками и ответственными.

Важно помнить: работа с вовлеченностью ваших сотрудников – это не функция HR, это ежедневная обязанность непосредственного руководителя. К HR–у можно обратиться за экспертизой, но все шаги делаются руководителем вместе с его подчиненными.

Третье - определить уровень вовлеченности каждого подчиненного (на ваш субъективный взгляд распределить всех подчиненных на 4 группы: невовлеченные, слабововлеченные, средневовлеченные и мега вовлеченные). Составить матрицу для заполнения.

Четвертое - поговорить тет-а-тет с каждым подчиненным, чтобы выяснить, что мотивирует именно его. Вписать конкретные действия в матрицу.

В процессе разговора можно использовать воронку вопросов (открытые, уточняющие и закрытые). Открытые, чтобы получить от собеседника как можно больше информации, уточняющие – прояснить цели, предпосылки и неопределенные высказывания и закрытые, чтобы получить однозначный ответ на резюме беседы. Пример уточняющих вопросов: «Что и когда Вы ожидаете от меня?» (цель), «Поясните, почему это важно сделать именно сейчас?» (предпосылка), «Скажите, что именно Вы имеете в виду?» (неопределенное высказывание).

Результат: вы получите список вещей, которые интересуют и мотивируют на лучшую работу каждого вашего подчиненного. Мотивация всегда индивидуальна. То, что работает для одного, не работает для другого, потому что мотивация связана с личными ценностями человека. Выяснив их в личной беседе, вы сможете составить план по мотивации и повышению вовлеченности отдельно взятого сотрудника.

За вовлеченность своего персонала ответственен непосредственный руководитель
Ну, и на последок еще раз сделаю акцент на том, что функция работы с вовлеченностью – это не функция HR подразделения. HR-ы предоставляют экспертизу. Но заботятся о вовлеченности сотрудников их руководители и сами работники.

Линейным же руководителям нужно знать, что больше всего на вовлеченность сотрудника влияет именно он – 70 %.

И что плохой босс может убить своего сотрудника. Ниже выжимка из 9-ти летнего исследования компании Gallup о том, что если руководитель:

• часто критикует подчиненных
• не дает информацию и не предоставляет обратную связь
• не выслушивает своих ребят и часто недоступен для них
• не хвалит свою команду

ТО он повышает вероятность сердечного приступа у его сотрудников на 30%. Так что делаем выводы и делимся этими знаниями с коллегами-руководителями ;)

 
А вы измеряете вовлеченность персонала в вашей компании? Как давно? Что делаете после?