Чек-лист "Как построить системную работу с молодежью"

Как выстроить работу с молодежью, которая закрывает кадровые потребности

Компании регулярно запускают стажировки, дни открытых дверей, презентуют свой бренд работодателя в школах и колледжах. Но дефицит по рабочим и техническим профессиям не исчезает. Почему?

Потому что отдельные мероприятия не создают кадровый поток. Его создает система — с запросом от бизнеса, готовой внутренней инфраструктурой, крепким партнерством с образованием и измеримым результатом.
Подготовила гайд «Системная работа с молодежью» для всех, кто отвечает за работу с молодыми кадрами, собирается запустить или перезапустить программу у себя в компании.

В нем методология построения устойчивой системы по четырем этапам:

— Синхронизация со стратегией компании
— Готовность внутренней инфраструктуры
— Партнерство с образовательными учреждениями
— Масштаб: управляемость и воспроизводимость

Гайд построен на моем опыте работы в Ростех, Segezha Group и Дамате, поэтому в первую очередь он направлен на средние и крупные компании, где требуется регулярный поток рабочих и ИТР.

Но подход единый — с адаптацией под специфику и масштаб компании легко может быть адаптирован.

И, да, в нем не так много про бренд и красивую упаковку — только нудятина то, что "под капотом"

Как выстроить молодежный внешний кадровый резерв, опираясь на стратегию, систему и партнерство

ЭТАП 1. Синхронизация со стратегией компании

Цель этапа: определить, зачем компании нужны молодые специалисты, какие профессии, в каком объеме и в какие сроки; зафиксировать этот запрос как стратегическую инициативу.

1. Проведите стратегический анализ

Проанализируйте долгосрочные планы компании (3–5 лет):
— Какие направления / регионы / производственные мощности будут развиваться?
— Где прогнозируется дефицит кадров или компетенций?
— Планируется ли запуск новых продуктов, линий или технологий, требующих новых профессий?

2. Декомпозируйте цели на кадровые задачи:

Сформулируйте конкретный запрос от бизнеса:
— Какие профессии и позиции будут закрываться в ближайшие 1–3 года?
— Какие из них – за счет молодежи? Возможно ли закрыть потребность экспертами предпенсионного возраста, иностранными гражданами и др.?
— Каков требуемый объем (количество человек в год)?
— Какие hard и soft skills обязательны на старте?
— Есть ли на рынке готовые кандидаты или компанию придется обучать «под себя»?
— Какой срок адаптации допустим до выхода на эффективность?
— Если планируется экспансия в новые регионы: какие решения по кадрам (локальный набор, релокация, создание учебных центров)?
— Есть ли в регионе присутствия компании профильные учебные заведения (школы, колледжи, техникумы, вузы), готовящие нужных специалистов?
— Если нет — есть ли смежные регионы с подходящим образовательным потенциалом? Возможна ли релокация или дистанционная подготовка?

3. Определение критических профессий:

Проведите картирование по направлениям (производство, логистика, бэк-офис и др.) и выделите:
Массовые профессии — стабильно востребованные (например, операторы, кладовщики, техники);
Новые профессии — ранее не привлекавшиеся, но необходимые в будущем;
Критические профессии — те, где:
- высокий дефицит на рынке,
- высокая текучесть,
- длительная адаптация.

По каждой критической профессии проведите аудит:
— можно ли закрывать ставку через студента?
— какие задачи подойдут для практики?
— в какие периоды есть сезонный спрос?

Результат: банк студенческих вакансий с четкими требованиями, зоной ответственности и траекторией роста. Важно адаптировать вакансии под возможности студентов – например, не все могут работать 5/2 в связи с учебой.

4. Зафиксируйте запрос с линейными руководителями

Получите письменное подтверждение потребностей (заказ) от руководителей подразделений:
— Перечень профессий, объем, сроки выхода на эффективность;
— Готовность участвовать в привлечении (мастер-классы, наставничество, участие в оценке);
— Согласование учебных заведений, где готовят нужных специалистов.

5. Вовлеките топ-менеджмент

Презентуйте стратегическую логику работы с молодежью:
— Как это связано с бизнес-целями;
— Какие риски снижаются (дефицит, отток, издержки на подбор);
— Ожидаемый уровень поддержки (финансовой, репутационной, управленческой).
 
6. Сформулируйте цели и задачи по работе с молодежью

Сформируйте ключевую цель системной работы с молодежью.

например: создать внешний кадровый резерв для укомплектования производственных линий и бэк-офис к 2029 году за счет подготовки студентов средних и высших учебных заведений

Декомпозируйте цель на задачи, например:
— Собрать кросс-функциональную команду (HR, производство, обучение);
— Утвердить дорожную карту с этапами, сроками и владельцами;
— Запустить пилот по 2–3 критическим профессиям.

Результат этапа: утвержденный, количественно и качественно обоснованный кадровый запрос от бизнеса, синхронизированный со стратегией компании и закрепленный за ответственными лицами.

Риски при отсутствии или слабой проработке этапа

1. Завышенные или нерелевантные ожидания от рынка молодежи
Бизнес настаивает на сотрудничестве только с топовыми вузами или считает, что «молодежь сама придет», игнорируя реальный профиль потребностей (например, рабочие специальности из колледжей). Это ведет к неэффективному распределению бюджета, пропуску целевых кадров и разрыву между ожиданиями и результатом.

2. Разрыв между HR-активностями и реальными потребностями бизнеса
Программы по работе с молодежью запускаются «по шаблону» (стажировки, экскурсии), но не закрывают дефицит по критическим профессиям. Результат: высокие затраты и нулевой вклад в укомплектование.

3. Неэффективное распределение ресурсов
Средства и время тратятся на привлечение студентов по неприоритетным направлениям, в то время как дефицит по критическим профессиям нарастает.

4. Отсутствие измеримости и невозможность масштабирования
Без четко сформулированной цели и KPI система не может быть оценена, улучшена или тиражирована. Работа остается в статусе «локального проекта».

ЭТАП 2. Готовность внутренней инфраструктуры 

Цель этапа: обеспечить условия, при которых компания способна привлекать, оформлять, развивать и удерживать молодых специалистов с помощью устойчивых, регламентированных процессов.

Инфраструктура должна работать независимо от конкретного мероприятия. Потому что цель – не разово принять студента, а выстроить систему, способную эффективно поддерживать постоянный поток.

1. Регламентируйте бизнес-процесс работы с молодыми кадрами

— Опишите сквозной процесс: от первого контакта (мероприятие, резюме, рекомендация) → отбор → практика / стажировка → адаптация → трудоустройство.
— Назначьте владельца процесса — не по фамилии, а по должности (например, «руководитель программы работы с молодежью» или «HR-партнер по кадровому резерву»).
— Для всех участников бизнес-процесса пропишите четкие KPI.
— Убедитесь, что процесс интегрирован в существующие HR-процессы (адаптация, наставничество, оценка), а не дублирует их.
 
2. Запустите систему наставничества

— Утвердите критерии отбора наставников (стаж, компетенции, мотивация).
— Внедрите обучение наставников: как давать обратную связь, ставить задачи, мотивировать.
— Внедрите мотивацию: материальную (доплата, бонусы) и нематериальную (признание, развитие, карьерный рост).
— Определите метрики эффективности (например, закрепление стажера, скорость выхода на эффективность, оценка от самого стажера).
 
3. Утвердите внутренние локальные акты

Разработайте и согласуйте с юридическим отделом:
— Положение о прохождении практики / стажировке,
— Положение о работе с молодыми специалистами.

Документы должны регулировать: права и обязанности сторон, оплату (если предусмотрена), порядок оценки и т.д.
 
4. Обеспечьте бюджетную устойчивость

Рассчитайте и утвердите годовой бюджет / бюджет на программу, включающий:
— ФОТ / доплаты для сотрудников, вовлеченных в программу,
— Вознаграждения наставникам,
— Расходы на нематериальную мотивацию (мероприятия, мерч, конкурсы),
— Стипендии, оплату стажировок,
— Логистику (проезд, проживание, питание — при необходимости).

Бюджет должен быть включен в операционные расходы. На этом этапе критически оцените — достаточно ли у компании ресурсов (временных, кадровых, финансовых) для системной работы с молодежью.
Если ресурсы ограничены, вернитесь к Этапу 1 и пересмотрите кадровый запрос.

5. Разработайте или обновите платформу бренда работодателя с учетом молодежной ЦА

— Проведите анализ: как компания воспринимается студентами и школьниками (опросы, фокус-группы, отзывы, фидбек от практикантов и т.д.).
— Определите УТП для молодежи: что делает вас привлекательным работодателем именно для них.
— Разработайте или актуализируйте платформу HR-бренда, отражающую вашу EVP для молодежи.
— Разработайте стратегию продвижения EVP через релевантные каналы, где находится ваша аудитория.

Примечание: уже на этом этапе вы можете готовить основу для взаимодействия с образованием. Например, вовлекать преподавателей в разработку программ практик, привлекать мастеров и наставников в разработку учебных кейсов и т.д. Это ускорит запуск партнерства (см. этап 3).

Результат этапа: внутренние процессы готовы к приему и сопровождению молодых кадров без риска операционного сбоя.

Риски при отсутствии или слабой проработке этапа

1. Срыв адаптации и высокий отток молодых специалистов
Без стандартизированной адаптации и наставничества новые сотрудники не вписываются в корпоративную среду и быстро уходят.

2. Неравномерная нагрузка на участников процесса работы с молодежью
Работа с молодежью ложится на одного HR специалиста, что приводит к выгоранию, ошибкам и невозможности масштабирования.

3. Юридические и репутационные риски
Отсутствие утвержденных положений о практике и стажировке может привести к несогласованности по оплате, стипендиям, графику, условиям проживания и релокации, а также к отсутствию закрепленного наставника. Это провоцирует конфликты со студентами, их родителями и образовательными организациями, подрывает доверие к компании как к работодателю.

4. Непредсказуемые затраты
Без утвержденного бюджета расходы на программу «размазываются» по статьям или не закладываются вовсе, что приводит к сворачиванию инициатив в середине года.

5. Несоответствие ожиданий молодежи и реальности
Студенты приходят на практику без четких задач, графика и поддержки или в следствие красивой бренд-компании, не соответствующей реальности. Как следствие, формируется негативное восприятие компании как работодателя.

ЭТАП 3. Партнерство с образовательными учреждениями

Цель этапа: выстроить устойчивые, стратегически выверенные отношения с образовательными организациями — от школ до вузов, для формирования предсказуемого потока кандидатов с нужными компетенциями и мотивацией.

Ключевой принцип:
Системная работа выходит за рамки сотрудничества с вузами. Для обеспечения стабильности кадрового потока компания взаимодействует с потенциальными кандидатами на всех этапах профессионального становления: от профориентации в школе до трудоустройства после колледжа или вуза.

1. Разработайте дифференцированную стратегию по типу учреждения

Для каждой категории учебных заведений определите цели, форматы и KPI. Не применяйте универсальный подход — он снижает эффективность и растрачивает ресурсы (бюджет, фокус команды).
 
Школы (8–11 классы):
Цель: профориентация и раннее формирование лояльности, в т.ч. среди педагогов и родителей.
Форматы: производственные экскурсии, участие в «профпробах», ярмарках профессий, мини-стажировки (3–5 дней), профильные классы (лесной класс, инженерный класс и т.д.), олимпиады по профильным предметам и т.д.
Результат: выявление мотивированных школьников для включения в долгосрочную воронку.
 
Средние профессиональные образовательные учреждения (колледжи, техникумы):
Цель: получение готовых или легко адаптируемых кадров по рабочим и техническим специальностям.
Форматы: совместное проектирование программ практик, мастер-классы от экспертов и наставников компании, базовые кафедры, корпоративные чемпионаты профессионального мастерства, хакатоны, сообщества амбассадоров в ключевых учебных заведениях и т.д.
Результат: выпускники, соответствующие требованиям компании по компетенциям и ценностям.

Вузы:
Цель: привлечение специалистов для бэк-офиса, функциональных подразделений и технических направлений.
Форматы: целевые программы, стажировки с последующим трудоустройством, участие преподавателей в разработке кейсов, лекции и менторство от руководителей компании сообщества амбассадоров в ключевых учебных заведениях и т.д.
Результат: сокращение времени адаптации и ускорение выхода на целевую эффективность специалиста.
 
Важно:
☑ Для массовых и критических профессий стратегии должны отличаться. Массовые — через стандартизированные точки входа; критические — через глубокое со-обучение и индивидуальные траектории.
☑ Среднее профессиональное образование (СПО) — основной источник кадров для рабочих профессий. Циклы обучения короче, обязательно прохождение практик. Стройте взаимодействие через кураторов групп и мастеров производственного обучения.
☑ Региональные особенности: в малых городах проще выстроить долгосрочные отношения с 2–3 колледжами, чем запускать массовые кампании.

2. Обеспечьте практическую отдачу от каждой точки входа

Любое взаимодействие с образованием должно давать измеримый результат:
— сбор контактов мотивированных кандидатов,
— ранняя диагностика компетенций (через мини-кейсы, задания, наблюдение),
— включение в пул будущих стажеров или практикантов.
Избегайте формата «ознакомительной встречи» без последующих шагов.

3. Вовлекайте внутренних экспертов в образовательный процесс

Активно используйте возможности инфраструктуры, находите кросс-функциональные решения для улучшения опыта практикантов, стажеров, молодых специалистов.
— Назначьте мастеров, инженеров, технологов в качестве внештатных преподавателей или экспертов.
— Подготовьте корпоративные кейсы для учебных программ.
— Используйте практику как этап отбора: лучшие студенты получают приглашение на стажировку или трудоустройство.

4. Используйте господдержку

В РФ действуют меры поддержки для компаний, системно взаимодействующих с образованием:
— субсидии на организацию практик и стажировок,
— налоговые льготы при трудоустройстве выпускников,
— гранты на создание базовых кафедр, учебно-производственных центров и т.д.
Рекомендация: Назначьте ответственного за мониторинг таких программ на региональном уровне или подключите GR-отдел, если он есть.


Результат этапа: сформирована сеть стратегических образовательных партнеров с привязкой к профессиям, регионам и бизнес-потребностям. Каждая точка входа работает на пополнение внешнего молодежного кадрового резерва.

Риски при отсутствии или слабой проработке этапа

1. Несоответствие выпускников требованиям компании
Учебные программы не согласованы с реальными задачами производства — компания вынуждена дообучать или терять кадры из-за разрыва ожиданий.

2. Разрозненные, несвязные инициативы вместо системы
Школы, колледжи и вузы взаимодействуют с разными сотрудниками компании, без единой логики — это снижает узнаваемость и эффективность привлечения.

3. Упущенная выгода от господдержки
Компания не использует субсидии, льготы и гранты, несет избыточные затраты на стажировки и теряет конкурентное преимущество.

4. Слабая ранняя воронка привлечения
Компания не работает со школами, начинает работать с кандидатами только на этапе выпускного года СПО и ВУЗа, в следствие чего ей приходиться конкурировать с другими работодателями за уже сформировавшихся специалистов, теряя лучших и лояльных.

5. Низкая вовлеченность внутренних экспертов
Без участия мастеров и инженеров в образовательном процессе партнерства остаются формальными, а студенты не получают реального представления о работе.

ЭТАП 4. Масштаб: сделайте систему управляемой и масштабируемой 

Цель этапа: перевести работу с молодежью из статуса «пилотного проекта» в устойчивый, измеримый и тиражируемый бизнес-процесс, который работает автономно.

1. Стандартизируйте и отслеживайте эффективность ключевых процессов

Регламенты должны изменяться вслед за процессами, отслеживайте ключевые:

— процедуры подбора (отбор резюме, оценка на практике, решение о трудоустройстве),
— программу адаптации (этапы, контрольные точки, роли),
— систему наставничества (назначение, обучение, мотивация, оценка),
— формат взаимодействия с образовательными партнерами (от первого контакта до отчетности).

Документы должны быть доступны в корпоративной базе знаний.
 
2. Назначьте владельца процесса с измеримыми KPI

По мере развития системы работы с молодежью у нее должен появиться Центр экспертизы и владелец процесса — должностная роль с четкими целями, например:

— % вакансий, закрытых за счет молодежных программ,
— % закрытых целевых мест, развитие целевой программы,
— возврат молодых специалистов/стажеров через 6 и 12 месяцев,
— NPS среди стажеров и практикантов,
— количество активных образовательных партнерств,
— доля выпускников-партнеров, вышедших на эффективность в срок.

Владелец процесса координирует весь цикл работы, обеспечивает кросс-функциональное взаимодействие и принимает финальное решение в вопросах развития системы.
 
3. Внедрите цикл обратной связи и улучшений

— Проводите ежеквартальный аудит: соответствуют ли компетенции молодых специалистов реальным задачам?
— Собирайте обратную связь от линейных руководителей, наставников, стажеров, партнеров из образования.
— Корректируйте процессы на основе данных.
 
4. Обеспечьте воспроизводимость

Заложите в дизайн системы возможность тиражирования:

— шаблоны партнерских соглашений,
— чек-листы для запуска на новой площадке,
— пакеты стартовых материалов (презентации, регламенты, кейсы).
 
Новый специалист должен запустить программу за 2–4 недели, используя внутренние инструкции.

Важно: при разработке критериев эффективности очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Все критерии должны быть согласованы и применимы к процессу оценки эффективности системы работы с молодежью.

Критерии эффективности должны отвечать следующим принципам:

☑ Простота – информация для подсчета должна быть легко собираемой, легко подсчитываемой и легко проверяемой.
☑ Адаптивность – критерии должны быть легко встраиваемы в существующую систему учета, принятую в копании.
☑ Объективность – критерии должны быть отражением объективной ситуации.
☑ Измеримость – результаты системной работы с молодежью должны иллюстрировать и расчетным путем демонстрировать эффективность прилагаемых предприятием усилий и средств в количественных и качественных показателях.

Результат этапа: работа с молодежью — устойчивый, измеримый и масштабируемый бизнес-процесс, встроенный в HR-стратегию компании и не зависящий от конкретных сотрудников.

Риски при отсутствии или слабой проработке этапа

1. Система остается локальной инициативой
Программа работает только на одной площадке или под руководством одного сотрудника — при его уходе или смене приоритетов система сбоит.

2. Отсутствие измеримости и невозможность улучшения
Компания не может оценить ROI от работы с молодежью, не видит «узких мест» и продолжает тратить ресурсы на неэффективные форматы.

3. Высокая стоимость масштабирования
При запуске в новом регионе или подразделении приходится заново проектировать процессы, что увеличивает сроки и бюджет в 3–5 раз.

4. Несогласованность между подразделениями
Например, в одном филиале — системная работа с колледжами, в другом — разовые визиты. Это создает внутреннюю конкуренцию за ресурсы и искажает восприятие бренда работодателя.

5. Потеря доверия со стороны бизнеса
Руководители подразделений не видят предсказуемого результата и отказываются участвовать в программе, что разрушает всю логику кадрового резерва.