Аттестация линейного персонала пошагово

Аттестационные мероприятия не являются обязательными в рамках работы с персоналом. Однако, их проведение поможет решить или избежать большого количества проблем, связанных с линейными сотрудниками. Безусловно, аттестация достаточно сложное мероприятие . Кроме сложности организации самого бизнес-процесса еще имеет место сложность в организации аттестуемого персонала, поиска временной замены или ротации кадров на период оценки.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Ситуация

Сеть ресторанов ведет перманентный массовый подбор официантов и ежемесячно трудоустраивает к себе в штат по 20 новых сотрудников. Именно этих 20 сотрудников придется периодически отвлекать от работы для прохождения аттестационных мероприятий, а их функционал каким-то образом перераспределять или искать подменных специалистов. В условиях нехватки кадров, где каждый сотрудник на вес золота, это может быть весьма проблематично.

Решение

Достаточно один раз прописать процесс, продумать все элементы, назначить ответственных лиц и аттестация станет привычным, а главное эффективным инструментом во взаимодействии с персоналом компании. 

Какие проблемы решает аттестация и почему она так важна при работе с линейным персоналом

Основные проблемы линейного персонала - высокая текучка и низкая эффективность на рабочем месте.

Почему увольняется линейный персонал

1. Сотрудники линейных позиций имеют массу релевантных предложений, и как только им на глаза попадается предложение с чуть более выгодными условиями, они уходят.
2. Линейные сотрудники редко имеют навыки делового общения и чаще остальных категорий персонала становятся участниками конфликтов, которые так же часто влекут за собой увольнения.
3. Это первая ступень профессионального роста, и если не заметить, что линейный сотрудник добросовестно работал несколько лет и перерос себя в должности, то риск того, что он уйдет, существенно возрастает.
4. Так уж сложилось, что для линейных сотрудников часто менять работу – это норма, поэтому большая часть из них не бояться увольнений.

В чем причина низкой эффективности на рабочем месте

1. В отсутствии своевременного обучение, знакомства со стандартами компании, негласными правилами нормами поведения  – иными словами в должной адаптации нового сотрудника.
2. В высокой интенсивности работы линейного персонала.
3. В текучке. Арифметика простая - часто линейный персонал увольняется, не отработав и испытательного срока. По ТК при увольнении во время испытательного срока необходимо отпустить сотрудника в течение 3 дней, а договориться на более длительный срок не всегда получается. Однако, на подбор нового сотрудника (до момента его выхода на работу) уходит в среднем 7 дней. В течение 4-х дней его функционал будет распределен на оставшихся сотрудников. И хорошо, если увольняется один сотрудник, а если сразу несколько? А это тоже не редкость…

Как аттестация решает эти проблемы

Для начала определимся, что есть аттестация первичная и плановая. Первичная проводится чаще всего ближе к концу испытательного срока. Плановая имеет четкую периодичность  (например, 1 раз в полгода) и распространяется на всех сотрудников вне зависимости от длительности их работы в компании.

Первичная аттестация помогает определить, на сколько новый сотрудник усвоил стандарты и нормы поведения на рабочем месте, выявить пробелы в знании продукта или услуги, оценить степень лояльности и вовлеченности.

Плановая аттестация кроме того еще позволяет своевременно увидеть выгорание сотрудника или наоборот, его потенциал для включения в кадровый резерв. 

Аттестация может проходить по разному, с разными формами обучения и оценки персонала, но для эффективной работы максимально важна четкая последовательность работы. 

Основные шаги аттестации

1. Обучение персонала.

Оно может проходить в корпоративном учебном центре или непосредственно на рабочем месте. Может носить консультационный характер или форму тренингов. Может сопровождаться дополнительными наглядными материалами – рабочая тетрадь новичка, стандарт поведения, методичка, спецификация продукта и т.д. Но обязательно это должна быть именно та информация, по которой будет аттестован сотрудник. 

2. Информирование персонала.

Важно проинформировать сотрудников о дате, месте и времени проведения аттестации. Сообщить тему, особенно, если это первичная аттестация или аттестация после введения новой услуги или продукта. За день-два разослать напоминания. 

3. Непосредственно проведение аттестации.

Данное мероприятие может проходить в разных формах – собеседование с аттестационной комиссией, тестирование, деловая игра и т.д.  – все зависит от цели ее проведения. 

4. Оценка результатов.

Сведение результатов аттестуемых сотрудников в таблицу и выявление проблем и потенциальных рисков. 

А что дальше?

А дальше продолжение сотрудником работы, кадровый резерв или увольнение.

С продолжением работы все понятно, с кадровым резервом более-менее тоже, а вот перед увольнением придется поработать... 

Увольнение после аттестациипроисходит на сразу. Предварительно проводится комплексная работа с сотрудником, который показал неудовлетворительные результаты.

Чаще всего проблему решает дополнительное обучение, закрепление наставника и через никоторое время проведение переаттестации. Если же по результатам повторной оценки результат по-прежнему неудовлетворительный, то предметное собеседование неизбежно.

Цель проведение собеседования после переаттестации

• выявить степень профпригодности сотрудника
• наличие или отсутствие саботажа
• уровень и характер мотивации

Только после оценки этих факторов принимается окончательное решение по сотруднику. В случае саботажа чаще всего следует увольнение. Несоответствие занимаемой должности можно решить переводом сотрудника на другой участок работы и постепенным ростом. При выявлении мотивационных проблем необходим комплексный подход, чтобы понять, может ли удовлетворить мотивацию сотрудника компания, и на что готов сам сотрудник в решении данного вопроса.