Анкета для диагностики и разработки политики вознаграждения

Пример обработки результатов выборочного анкетирования сотрудников отделов продаж, маркетинга и логистики оптовой торговой компании в секторе b2b с помощью опросника для диагностики и разработки политики вознаграждения.
Все результаты даны в полях самой анкеты.
Фактически по тексту видно, как проходит обработка результатов, какие выводы и на основании чего делаются.

Вопросник для диагностики и разработки политики вознаграждения

1. 1.     Что мотивирует Ваше желание выполнять работу лучше? Выберите три причины и проранжируйте их в порядке важности, используя шкалу от 1 до 3, где 3 наиболее важный мотиватор.

Обработано 7 анкет, 2 анкеты по этому вопросу заполнены некорректно

Как видно, наиболее часто упоминаемыми факторами мотивации являются деньги (6 упоминаний или 86% от общего количества ответов),  удовлетворенность трудом (соответственно 5 и 71%) личная удовлетворенность (4 и 57%). В то же время первые два фактора не являются самыми весомыми (и тот, и другой по 2 балла по 3-х балльной шкале. В то же время личная удовлетворенность получила 2,5 баллов.

2. Как Вы определите эффективную культуру организации. Обведите одну из фраз в каждой паре, которая наилучшим образом описывает эффективную культуру организации.

Обработано 9 анкет 

 2.     Как Вы оцените свою компанию и свое подразделение по следующим вопросам? Используйте шкалу от 1 до 5, где 5 - самый высокий балл

Обработано 8 анкет (1 анкета по этому вопросу заполнена некорректно)

Как убедительно показывают результаты опросы, компания имеет довольно высокий внутренний имидж (репутация в глазах сотрудников). Причем, как видно, по всем критериям компания в глазах сотрудников имеет лучшую репутацию, чем подразделение, в котором они работают. Это может быть объяснимо тем, что руководители подразделений не воспринимаются сотрудниками как «самостоятельные игроки», а лишь как «проводники» идей и решений высшего руководства. Могут сказываться и определенные проблемные зоны в подразделениях.

3.     Какие, на Ваш взгляд, результаты труда адекватно вознаграждаются в Вашей компании и подразделении. Рассматривайте это в терминах устных благодарностей, роста заработка, положительных оценок и аттестаций, признания заслуг. Используйте шкалу от 1 до 5, где 5 - самая высокая оценка.

Степень вознаграждения различных результатов труда

По мнению сотрудников, в наилучшей степени вознаграждаются достижение краткосрочных показателей (4,5 балла из 5 в подразделении и 3,9 в компании), точное и качественное выполнение работы (соответственно 4,2 и 3,6) и производительность труда (4,2 и 4). А вот  усилия сверх должностной инструкции, по мнению сотрудников, вознаграждаются мало  (3 и 2,3).

4.     Как Вы оцениваете следующие аспекты работы в Вашем отделе. Снова используйте шкалу от 1 до 5, где 5 - самый высокий балл

Из анализа результатов анкетирования видно, что лучше всего, по мнению сотрудников, в отделе поставлено дело с информированием о целях отдела (4,6 по 5-балльной шкале) и с определением вклада каждого в эти цели (4,3). Довольно высоко оценивается также степень уважения руководства по отношению к сотрудникам (4,2).

Вместе с тем, довольно низко оценивается система информирования сотрудников (2,9). 

6. Укажите 5 причин, почему Вы работаете в нашей компании (Всего – 8 анкет).

Как видно, наибольшее количество сотрудников (около 62%) в компании привлекают хорошие отношения в коллективе, возможность обучения и приобретения нового опыты, а также хорошее отношение руководства к сотрудникам (сотрудники говоря об этом, употребляют разные слова: «Уважительное отношение», «заботливое», а также «справедливое и лояльное руководство»). Не последнюю роль для принятия решения о продолжении работы в компании (50% опрошенных) играют репутация компании, оплата труда (как правило, отмечаются неограниченные возможности зарабатывания денег) и интерес к работе.

7. Укажите 5 элементов в организации управления и экономике нашей компании, которые Вы бы хотели изменить (8 анкет)

Относительно пожеланий к менеджменту компании, мнение практически единодушное: три четверти опрошенных (75%) желают более четкого распределения обязанностей и четкой организации работ. Значительная часть сотрудников (62,5%) хотела бы усовершенствовать систему мотивации и стимулирования.  Кажущееся противоречие с предыдущим пунктом (напомню, 50% сотрудников устраивает оплата труда в компании) объясняется вероятно так: людей устраивает абсолютный размер оплаты, но есть претензии к структуре оплаты (например, недостаточный учет вклада подразделения или личного вклада в работу компании). Это тревожный симптом: люди могут смириться с невысокой оплатой, но восприятие оплаты труда как несправедливой или объективной говорит о некоторой демотивированности.

8. Проранжируйте следующие критерии хорошей работы в порядке их важности. Используйте шкалу от 1 до 7, где 7 - наиболее важный балл.

Обработано 5 анкет, 3 анкеты по этому вопросу заполнены некорректно. 

9. Проранжируйте следующие цели системы материального стимулирования в порядке важности. Используйте шкалу от 1 до 7, где 7 - наиболее важный балл.

Обработано 7 анкет, 2 анкеты по этому вопросу заполнены некорректно. 

Радует то, что «просто платить больше» не воспринимается как необходимая цель усовершенствования системы мотивации (2,2 по 7-балльной шкале). Люди понимают, что более весомыми факторами являются связь с результатами труда (т.е. деньги нужно заработать).

10. Проранжируйте системы премирования, используя шкалу от 1 до 4, где 4 - самый высокий балл.

Различные системы стимулирования имеют примерно одинаковое предпочтение среди сотрудников. Чуть больше сторонников у привязки размера вознаграждения с результатами работы компании (премирование от прибыли компании) и индивидуальными результатами труда (премирование за достижение индивидуальных целей).