Бизнес-кейс с решением 3. Как неправильная СОТ приводит к уходу ключевых сотрудников

Иногда  неправильно сформированная система оплаты труда, как ни парадоксально, приводит к снижению текучести персонала. Однако хорошего в этом может быть мало, так как организацию в таких случаях покидают высокоэффективные и талантливые сотрудники, а посредственности накапливаются. Это приводит к падению эффективности и снижению организационных способностей. Что конкретно в системе оплаты труда может являться фактором, заставляющим талантливых сотрудников покидать организацию, и как исправить ситуацию? Разбираем практический пример из деятельности дирекции продаж одного крупного предприятия. 

При проведении аудита функции управления персоналом на одном из крупных предприятий HR-директор с гордостью отрапортовала нам о существенном снижении текучести среди сотрудников дирекции продаж за последние два года: с 15% до 5%.

Данным результатом было крайне впечатлено и высшее руководство компании, но задавало справедливые вопросы:

1. А почему при этом производительность труда сотрудников дирекции продаж не растет?
2. Почему не растут продажи сложных и высокомаржинальных продуктов – вроде при снижении текучести средний уровень компетенций сотрудников должен повышаться и они с большей легкостью должны продавать более сложные продукты?

С ответом на второй вопрос все оказалось просто – существующая формула оплаты труда не учитывала – продает сотрудник более сложный и маржинальный продукт или простой «потоковый». Совершенно понятно, что в такой ситуации сотрудники не утруждали себя с продажей более сложных продуктов вместо более простых.

Сложнее оказалось с вопросом производительности труда. Действительно, при снижении текучести производительность труда как правило растет. Для того, чтобы первично, на цифрах увидеть ситуацию в деталях, были запрошены следующие сегментированные данные:

1) аналитика по текучести в разрезе должностей;

2) аналитика по текучести среди сотрудников, зачисленных в кадровый резерв и HIPO (таланты и высокопродуктивные сотрудники).

Учитывая, что в таком разрезе предприятие на регулярной основе не анализировало результаты по текучести, ушло порядка недели на то, чтобы сформировать данные. Результаты были ошеломляющими: при общем уровне текучести в 5%, текучесть среди сотрудников кадрового резерва и HIPO составила чуть менее 25%.

В силу того, что такой разрез был в новинку для HR и высшего руководства, никто на этом уровне не смог прокомментировать причины столь высокой на общем уровне текучести среди наиболее ценных сотрудников.

Анализ систем оплаты труда и общение с рядом ведущих специалистов, а также с сотрудниками кадрового резерва и HIPO, позволило идентифицировать коренную причину такой текучести среди данных групп сотрудников: неэффективность системы вознаграждения. Система премирования была построена в ориентации на выполнение планов, которые назначались индивидуально для каждого сотрудника. «Я знаю, кто из месяца в месяц делает больше и может делать больше – ставлю им план выше чем у остальных» - поделился своими рассуждениями руководитель одного из секторов – «В других секторах делают также. А что – правильно ведь. Нельзя же сотруднику план ставить ниже, чем он делает и может делать?»

«Я могла бы делать намного больше, чем делаю сейчас, но убедилась в том, что если я и сделаю больше, и получу в этом месяце большую премию, мне поставят в следующем месяце больший план. Что в итоге получается: делаю существенно больше других, а получаю в целом такую же премию» - так выразила квинтэссенцию причины одна из высокопродуктивных сотрудниц (в тех или иных формулировках то же самое сказали и остальные).

«У нас в компании после последних повышений зарплаты на 20% выше средних по отрасли. Но существующая система оплаты труда приводит к уравниловке. При этом, в силу того, что мы «белая» компания, расставаться с сотрудниками для нас – дорогое занятие, поэтому по инициативе компании с сотрудниками практически не расстаемся. Понятно, что низкопродуктивные сотрудники и середнячки в такой ситуации держатся за работу, поэтому у нас сейчас столь низкая текучесть. Но наиболее эффективные и высокопотенциальные сотрудники, напротив, уходят, будучи недовольными условиями уравниловки» - объясняет ситуацию руководитель одного из подразделений.

В качестве вариантов решения проблемы потери талантов и высокопродуктивных сотрудников мной первично были сформулированы два:

А) Ввести систему грейдирования – сотрудники в зависимости от выполняемого объема должны попадать в различные категории с разными окладами. При этом формула премии может сохраниться в текущем варианте;

Б) Не вводить систему грейдирования, но изменить принципы премирования, отвязав бонус от выполнения индивидуального плана и установив формулу расчета бонуса как % от абсолютного значению объема продаж. Система назначения индивидуальных планов при этом сохраняется: каждому сотруднику выставляются ожидания по его объему продаж – планке к которой он должен тянуться, но размер премии сотрудника должен зависеть от абсолютного значения продаж, а не от процента выполнения плана.

Был отобран второй вариант, который кроме всего прочего позволял решить проблему продаж более сложных и высокомаржинальных продуктов: весь ассортимент был разбит на несколько групп по принципу сложности/маржинальности и по более сложным/маржинальным продуктам выставлялся больший процент от объема продаж.

Понятно, что возникла задача определения самих значений % так, чтобы общий объем ФОТ (доля ФОТ в выручке) после введения новой системы не вырос по сравнению с текущим (но при этом лучшие получали больше, а худшие - меньше). Но это уже была, в принципе, не сложная чисто математическая задача, решить которую не составило труда.

После введения данной системы текучесть в первый год подскочила до 20%, но происходило это на фоне роста производительности труда. Во второй год текучесть стабилизировалась на уровне 10%. При этом производительность труда сотрудников дирекции продаж выросла за два года на 50%, а доля продаж товаров из категорий сложных/высокомаржинальных выросла в пять раз.

Выводы:

А) Всегда критически оценивайте системы оплаты труда на предмет того, не приводят ли они к уравниванию в доходах высокопродуктивных и низкопродуктивных сотрудников – если это так, то это с большой вероятностью будет приводить к потере высокопродуктивных сотрудников;

Б) Четко сформулируйте цели компании относительно группы сотрудников и ответьте себе на вопрос: учитывает ли их текущая система оплаты труда в явном виде эти цели.

Заинтересовал наш опыт, появились вопросы? Напишите нам! 

Задайте Ваш вопрос