Бизнес-кейс с решением 2. О системе оплаты труда, ориентированной на предпринимателей

Одно крупное торговое (B2B) предприятие обратилось к нам за помощью в решении следующей проблемы: разработать пути снижения текучести среди торгового персонала, который в больших масштабах покидал компанию, открывая при этом небольшие конкурирующие бизнесы. Анализ выявил причины проблемы: система оплаты труда была ориентирована на сотрудников с ярко выраженной предпринимательской составляющей, привлекая в компанию именно таких людей. Поэтому неудивительно было то, что многие из них, поняв «кухню», решали открывать свои небольшие бизнесы. 

В одном крупном торговом предприятии (B2B, проектные продажи) наблюдалась следующая проблема: большой процент продавцов ежегодно покидал компанию и открывал аналогичный торговый бизнес (понятно, что существенно меньше размером). Продавцы покидали компанию, получали дилерские условия у дистрибьюторов-конкурентов, а затем, вырастив бизнес до определенных размеров, иногда получали условия и напрямую у производителей.

Руководство предприятия, будучи озабоченным ситуацией, пригласило меня для анализа ситуации.

Мною был проведен аудит процессов продаж, встречи с клиентами (высоко оценившими уровень профессионализма продавцов) предприятия, а также встречи с продавцами и аудит их систем оплаты труда.

Аудит процессов продаж показал, что руководство в условиях высококонкурентного рынка решило передать ответственность за назначение итоговых цен по каждому проекту цен на уровень продавцов. При этом, чтобы мотивировать продавцов на максимизацию цен продаж, их бонус привязали к маржинальной прибыли.

Ряду продавцов такая система оплаты труда не понравилась, и они покинули компанию. Ряд продавцов остался и приходили новые: их объединяло следующее – ярко выраженная предпринимательская составляющая. Понятно, что при такой системе предприятие вынуждено было раскрывать экономику продавцам, показывая себестоимость (которой продавцы все-равно не верили, считая, что их обманывают, чтобы уменьшить бонус, а себестоимость еще ниже).

Таким образом, каждый продавец в компании имел информацию о себестоимости продукции (полагая дополнительно, что она еще ниже тех цифр, которые он видит). А дальше, в силу предпринимательской составляющей они и задавались вопросом: зачем мне получать 5% от маржинальной прибыли, если я могу открыть аналогичный бизнес и получать 100% минус небольшие затраты. Это, собственно, многие из них и делали.

Получилось, что руководство само спроектировало систему, привлекающую предпринимателей, а затем «подталкивающую» их в собственный бизнес, что и стало заключением по результатам анализа.

Далее возник вопрос «Что делать?». Было предложено (и было реализовано) переформатировать процессы ценообразования и системы оплаты труда:

• Служба маркетинга, собирая информацию о ценах сделок на объектах и ценах «потоковых» продаж конкурентов, формировала базовые цены;
• Были выделены ключевые категории клиентов и для них, на основании проведенного мониторинга цен сделок (предприятия и конкурентов) были сформированы категории (уровни) скидок, а также описан процесс регулярного мониторинга и пересмотра уровней скидок;
• Система оплаты труда была переведена в формат процента от суммы сделок (различного для разных товарных групп), с корректирующим коэффициентом, зависящим от категории скидки при продаже.

Теперь продавцы по умолчанию назначали клиенту цену со скидкой, зависящий от его категории, что покрывало как стандарт 80% всех продаж. В случае необходимости предоставления дополнительной скидки, решение принималось директором по продажам. Такая система позволила отстранить продавцов от самостоятельного принятия решений о ценах и доступа к экономической информации (себестоимость).

Нельзя сказать, что ситуация изменилась в одночасье – предприятие еще год переживало период «выздоровления», когда еще уходили продавцы «старой формации» (не все – ряд остался, приняв новые подходы) и приходили новые. На второй год после введения новой системы негативные эффекты были полностью устранены: текучесть торгового персонала снизилась в 4 раза, и не возникало случаев открытия уходящими сотрудниками конкурирующих бизнесов.

Выводы:

Задача продавцов – обеспечить качественную двухстороннюю коммуникацию клиент-предприятие для обеспечения высокого уровня удовлетворения клиентов и, как следствие, продаж. Принятие решений по ценам должно быть исключительной привилегией руководства, а процесс предоставления скидок должно быть максимально (насколько возможно) стандартизирован. Не перекладывайте ответственность за принятие таких ключевых решений, как назначение цен, на рядовых сотрудников и не мотивируйте их как бизнесменов, если не хотите завтра получить в их лице бизнесменов-конкурентов. 

Заинтересовал наш опыт, появились вопросы? Напишите нам!

Задайте Ваш вопрос