Бизнес-кейс с решением 1. KPI и СОТ: как примирить производство и продажи

Почему возникают постоянные конфликты производства и продаж? Что на уровне KPI и систем оплаты труда способно приводить к мощному конфликту интересов производства и продаж? Какими способами можно устранить эти конфликты и согласовать их интересы? Разберем на примере из практики одного из подразделений крупного холдинга.

В ходе консалтингового проекта в одном из подразделений холдинга я столкнулся с (довольно типичной) проблемой: постоянные конфликты завода и департамента продаж. Суть конфликтов заключалась в следующем:

А) Департамент продаж заявлял, что завод не производит продукции, отвечающей потребностям рынка, в ответ на что завод апеллировал: «Продукция соответствует ГОСТ’у – этого достаточно. Вы просто продавать не умеете»;

Б) Департамент продаж сигнализирует о том, что завод не идет на встречу в выпуске номенклатур, востребованных рынком, на что завод отвечает: «нам не выгодно множить номенклатуры, так как при переходе с одной номенклатуры на другую у нас возникают простои и потери»;

В) Департамент продаж говорит о том, что автотранспорт дилеров простаивает в ожидании загрузки по много часов, на что завод отвечает: «Ну и пусть простаивает. Нам важнее сырье вовремя выгружать, а эти ваши перепродавцы подождут, ничего страшного»;

Д) Завод заявлял, что департамент продаж продает продукцию очень дешево: они заинтересованы в том, чтобы «слить» продукцию и не заинтересованы в максимизации цен и, как следствие, прибыли. Департамент продаж заявлял: «Все конкуренты продают на том же уровне, а у нашей продукции никаких дополнительных преимуществ нет. Может проблема в неоптимальности производственных процессов и, как следствие, высокой себестоимости?»

В общем, на базовом уровне, в вопросах ассортимента, клиентского сервиса и цен, непрерывной чередой возникали конфликты.

Проблема носила комплексный характер, но мы с Вами разберем аспекты, связанные c KPI и системами оплаты труда, которые также содержали в себе источники конфликта интересов.

Обратившись к KPI руководителей завода и департамента продаж я не обнаружил там показателей, обеспечивающих согласованность интересов:

директор завода был мотивирован исключительно на максимальную загрузку производственных линий, что означает минимальное количество номенклатур на нижней границе требований ГОСТа. Понятно, что в такой ситуации вопросы номенклатур и клиентского сервиса для завода были не то, что не в приоритете, а досадной помехой;
директор департамента продаж был мотивирован на максимизацию объема продаж и выполнение плана по ценам продаж (которые он сам же и разрабатывал). Естественно, что ему нужно было побольше номенклатур, выше по характеристикам, которые можно еще к тому же продавать на нижнем уровне рыночного распределения цен, а все производственные вопросы и проблемы, связанные с этим – не более чем «заводские заморочки».

Таким образом, на уровне ключевых показателей деятельности изначально был заложена несогласованность интересов, так что ничего удивительного в возникновении постоянных конфликтов производства и продаж не было. Устранить эти конфликты можно было двумя способами:

Сформировав дополнительную управляющую операционную надстройку над производством и продажами, которая будет согласовано регулировать деятельность обеих единиц и «тушить» конфликты;
Разработав для производства и продаж новые системы показателей, которые бы обеспечили синхронизацию их интересов, устранив, таким образом, саму основу для возникновения конфликтов.

В силу того, что более оптимальным является второй путь, не требующий дополнительных организационных надстроек и устраняющий коренные причины конфликта, для устранения конфликтов было сделано следующее:

А) Директору завода и директору департамента продаж в KPI и системы оплаты труда был включен общий финансовый результат деятельности, что синхронизировало их интересы в части цен, с одной стороны, а также номенклатур и оптимизации себестоимости (где департамент продаж со своим опытом сумел помочь заводу оптимизировать транспортную логистику), с другой стороны;

Б) В KPI и системы оплаты директора завода и директора департамента продаж были разработаны и включены показатели клиентского сервиса, что привело к синхронизации их интересов и началу конструктивного диалога (с созданием рабочих групп) на предмет обеспечения высокого уровня клиентского сервиса.

Анкетирование, проведенное через три месяца после введения новой системы показало, что удовлетворенность деятельностью друг друга у руководителей выросла с 30% до 80%, а финансовые результаты за годовой период после введения новой системы показали существенное улучшение по отношению к результатам, достигнутым годом ранее.

Выводы:

При разработке KPI и систем оплаты труда руководителей смежных подразделений одним из ключевых принципов является синхронизация их интересов, нарушение же данного принципа будет порождать постоянные конфликты в текущей деятельности.

Первое, на что стоит обратить внимание при диагностике причин часто возникающих конфликтов между смежными подразделениями: насколько их текущие KPI отражают специфику их взаимоотношений и направленность на эффективное создание ценности для потребителей и партнеров.

Заинтересовал наш опыт, появились вопросы? Напишите нам!

Задайте Ваш вопрос