Вопрос о применимости методики оценки 360 градусов

Всем добрый день!
Оценка 360 градусов, по моему мнению, один из самых эффективных способов оценки персонала/сотрудников/групп на сегодняшний день.
Ни одно тестирование, ни одно мнение (объективное или субъективное) никогда не даст полной картины - причем на любом этапе - от собеседования до аттестации.
Только оценка 360 (совокупная) - поможет.
Тестирование на оценку компетенций + мнение второй и третьей стороны + оценка достигнутых результатов - все это позволит получить максимальный угол обзора.

Метод 360 градусов очень неплохой сам по себе. Однако я всегда исхожу из того, какую задачу нужно решить. Исходя из задачи, мы подбираем лучший инструмент. Это как в домашнем хозяйстве, можно и ногтем открутить саморез или винт, можно ножничками, краем ножа, но лучше отверткой.
Судя по описанию ситуации смею предположить, что оценка в вузе требуется для понимания что хорошо и что плохо, кто хорошо и кто плохо, и за счет чего получается настолько хорошо или плохо, чтобы выработать на основе этого исследования комплекс мероприятий для улучшения ситуации по работе с абитуриентами и выпускниками, работе подразделений административной части вуза.
Наверное, для такой оценки метод 360 градусов можно использовать (как и ногтем отвернуть саморез), но лучше выбрать набор других методик (причем, использовать не один метод, а несколько разных). Думаю, что оценка работы бухгалтерии, например, больше требует экспертной оценки внешнего аудитора или если это консультант вне поля бухгалтерии, то оценка по косвенным признакам: количество наказаний со стороны проверяющих органов, удовлетворенность сотрудников и руководителей организации, правильность организации труда, текучесть кадров, профессиональное тестирование сотрудников, нарушение трудовой дисциплины, освоение нужных программ и т.д. То есть больше идти по пути выделения KPI и способов их определения. По итогам составляется анализ и план действий по преодолению разрыва между измеренным и идеальным.
По отделу по работе с абитуриентами и выпускниками также важно обозначить нужные к измерению показатели, которые важны. Например, количество абитуриентов, которые всего подали документы. Количество тех, кто обозначил вуз как тот, куда принесены оригиналы документов. По выпускникам – те, кто трудоустроился по специальности в течение полугода, года.
Предполагаемые формулы успеха, которые увеличат эти показатели, чтобы в динамике понимать, что такое хорошо и что такое плохо. Например, оценка пиар и рекламы (со своими критериями).
Айтишники – это отдельная песня, потому что важно понимать какие задачи именно в этом вузе решает этот отдел/подразделение, чтобы правильно измерять их эффективность и понимать, что это нам даст.
Это все классика жанра.
Я бы пошел по другому пути вообще. Провел бы 2-3 фокус-группы (метод фокусированного интервью, как качественного метода исследования), выявил и слабые места, и возможности роста и развития, базовые проблемы.
Провел бы 5-6 углубленных (экспертных) интервью с представителями разных подразделений, тоже как вариант качественного метода исследования.
Затем проанализировал бы рекламную компанию и образцы рекламной продукции, акции (например, день открытых дверей, ярмарка вакансий для выпускников и т.д.). Провел, возможно, контент-анализ.
Провел бы краткое зондажное анкетирование сотрудников (20 анкет) и анкетирование студентов (20 анкет) и анкетирование абитуриентов или только что зачисленных в студенты (20 анкет).
В итоге, я думаю, что полученные данные дали хороший материал для проработки концепции работы по направлениям и улучшающим изменениям.
Такой план работы достаточно экономичен, скор по срокам исполнения и понятен по ожидаемым итогам и выводам.
Я бы так сделал. Так как я работал и заведующим кафедрой, и проректором нескольких вузов, то мне ситуация и стартовая гипотеза понятна.
С уважением, Айрат Мустафин

Любой инструмент полезен тогда, когда:
- им умеют пользоваться
- умеют интерпретировать результаты
- применяют там, где он должен применяться.
В вашем случае нужны другие инструменты.
Возможно, проведение тренинга или ворк-шопа, в котором будут работы в малых группах. При этом важно, чтобы составы групп менялись в каждом упражнении.
Вот так можно налаживать внутренние коммуникации и межфункциональные связи.
Важно, чтобы подобные действия не были единичными.
Это целый комплекс мерпориятий.
Но для начала нужно четко понять проблему и поставить цели: что вы хотите изменить и как вы будете оценивать произошедшие изменения.
Если этого не сделать, просто потратите время.
А когда вы четко сформулируете цель, возможно, решение будет более очевидным.
У Вас все получится!

Коллеги, добрый день.
360 это не оценка, это обратная связь с нескольких ракурсов, она часто субъективна ( как вас видят со стороны) и отлично работает на задачи, связанные с развитием и повышением эффективности отдельного сотрудника. На улучшение взаимодействия и поиск общих точек соприкосновения между подразделениями эта история не сработает.
Что можно сделать?
Разделить две задачи - улучшение взаимодействия и объективная оценка каждого сотрудника!
1. Задача по взаимодействию:
Как вариант взять за основу структуру и алгоритм 360 ( по факту 180) и... обезличить ее, дав возможность сотрудникам подразделений оценить на Иван Ивановича, а смежное подразделение - на сколько хватает информации, устраивают сроки ее предоставления и т.д. Когда человек оценивает не личность, а работу другого подразделения оценка более честная и объективная. По итогам провести командный коучинг и проработать скрытые конфликты, недовольства - сформировать новые эффективные модели взаимодействия и договориться о новых возможностях по усилению друг друга.
2. Задача по инд оценке:
Хорошо работает история с kpi или мво + внутренний рейтинг сотрудников ( это может быть что-то типа eNPS или количество "спасибо" от коллег за работу).

- Метод применим вполне и для АУП в ВУЗЕ.
- Метод 360 будет работать при нескольких условиях: участники оценки мотивированы честно отвечать на вопросы.Чаще всего для этого требуется 1) особенная корп. культура, где сотрудники не боятся последствий по выражению своего мнения, где прозрачная информационная и HR-политика по отношению к персоналу; 2) результаты оценки не привязаны к мотивации (премии - квартальной или годовой); 3) сотрудников не обязывают участвовать в процедуре оценки (то есть, например, я могу, но не обязана дать обратную связь по коллеге).
-Метод даст валидные результаты, если 1) эффективно прописаны компетенции для оценки (на языке поведения) 2) сотрудникам провели обучение по технологии оценки, они одинаково понимают, как оценивать 3) Сотрудник понимают значимость процедуры - для них самих, для руководителей, для бизнеса /ВУЗа 4) процедура автоматизирована и гарантирует анонимность ответов.

Готова рекомендовать себя и моих партнеров по проекту Career Wave для реализации проектов в области оценки.

На мой взгляд, 360 -один из самых не эффективных методов оценки и уж, тем более, вряд ли сработает на повышение эффективности взаимодействия. С этой целью я бы рекомендовала несколько вариантов:
-составить процессный ландшафт, чтобы разграничить функционал подразделений, понимать кто, кому и на каком этапе, какую информацию передает
- провести ассессмент. Он позволит не только объективно оценить компетенции сотрудников, но и продемонстрировать, как происходит взаимодействие между сотрудниками (есть специальные методики)
- согласна с Павлом, ничто так не повышает эффективность взаимодействия, как неформальное общение)
Удачи Вам! Если решите проводить ассессмент - обращайтесь!