Увольнения с уважением: сценарий беседы и чек-лист рисков

Каждый HR хотя бы раз сталкивался с неловким молчанием перед увольнением: когда руководитель откладывает разговор, сотрудник «чувствует, но не знает», а команда шепчется за спиной.

Формально всё выглядит корректно: приказ, расчёт, подписи. Но внутри остаётся осадок — разрушенное доверие, напряжение, испорченный климат. И вот после одного “жёсткого” увольнения уходят ещё трое. Это не совпадение- это эффект недопрожитой коммуникации.

Найдите рекрутера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (подбор по вакансии, поиск редких специалистов, консультация по подбору), и мы бесплатно подберем для вас рекрутера из нашей базы экспертов

Подобрать

За 6 лет в HR я поняла: уважительное увольнение- это не про “мягкость”, а про зрелость компании. Именно в момент расставания проявляется культура, не на корпоративе и не в онбординге, а именно в момент расставания.

Ошибки, которые всё ломают

• Задержка момента. Когда руководитель «ждёт удобного случая» или «ещё одной ошибки».
• Разговор с холодом. «Решение принято, всё». Без объяснения и без фидбэка.
• Увольнение в присутствии других. Даже если случай сложный — это табу.
• Формулировки через вину. «Вы нас подвели», «Вы не справились». Они закрывают диалог и провоцируют защиту.
• Отсутствие сценария. Импровизация в такой ситуации почти всегда ведёт к конфликту.

Проблема не в факте расставания — а в том, как именно оно происходит.

В моей практике был показательный случай. Собственница компании решила уволить своего личного ассистента, который ежедневно работал с ней, организовывал график, решал личные и рабочие вопросы. При этом она не вышла с сотрудницей на связь лично, не объяснила причину, а просто поручила мне (HRD) «сообщить, что человек должен уйти до конца недели». Ассистент, узнав о решении из уст третьего лица, испытала шок и унижение- ведь вчера ещё согласовывала расписание на неделю вперёд. После увольнения, не получив закрытия, она начала оставлять негативные отзывы о компании — как форму эмоционального отмщения. В итоге пострадали все: репутация компании, доверие команды, а значит и сама собственница, которая все равно не хотела признавать свой факап.

Этот случай стал для меня напоминанием: даже в неприятных решениях нельзя передавать ответственность за коммуникацию. Никто не может донести слова увольнения за руководителя, если это человек, с которым он взаимодействовал напрямую. 

Как провести разговор корректно: пошаговый сценарий

Шаг 1. Подготовьтесь заранее.

Соберите факты, документы, конкретные примеры несоответствия. Если решение принято не только вами — согласуйте формулировки с юристом и HR. Важно, чтобы в разговоре не было «мутных» моментов.

Шаг 2. Назначьте время и место.

Не в коридоре, не между совещаниями, не в пятницу вечером. Лучше утро — когда у обеих сторон есть ресурс. Встреча должна быть в нейтральном пространстве: переговорная, где никто не будет мешать.

Шаг 3. Начните с контекста.

“Мы с тобой уже обсуждали результаты последних месяцев, и я вижу, что ситуация не улучшилась. Мы приняли решение завершить сотрудничество.” Ключ — спокойствие и фактология. Не оправдывайтесь, не обвиняйте. Важно говорить ровно, без давления и без «мягкого обмана» вроде “возможно, потом позовём обратно”.

Шаг 4. Дайте время человеку переварить.

Молчание в эти минуты — нормальная часть процесса. Не заполняйте паузы. Если человек задаёт вопросы — отвечайте чётко, без лишней философии.

Шаг 5. Предложите поддержку.

Необязательно финансовую. Это может быть рекомендация, пара дней на завершение дел, консультация HR. Иногда простая фраза “Давай наши hr помогут тебе оформить резюме и расскажут, где искать новые вакансии” делает из сложного момента человеческий.

Кстати, я регулярно публикую материалы и советы для тех, кто оказался в переходе: как грамотно выйти, составить резюме, пройти собеседование и найти новую работу. Делитесь ссылкой с теми, кому сейчас трудно — иногда это лучшее, что может сделать HR.

Шаг 6. Закрепите итоги письменно.

Подтвердите условия выхода, сроки и формат расчётов. Чёткая коммуникация здесь защищает обе стороны — и юридически, и эмоционально.

Чек-лист HR-рисков при увольнении

1. Правовая чистота. предупреждение вовремя, основание зафиксировано, все документы корректны
2. Эмоциональные риски.увольнение не публично, есть время для вопросов, тон нейтрален, без сарказма
3. Репутационные риски. не допускаем «обсуждений в кулуарах», выстраиваем коммуникацию с оставшейся командой, формулируем общий нарратив: “мы благодарны за вклад, но идём разными путями”
4. Командная динамика. кто подхватывает задачи? кому сообщаем первым? как обозначаем границы, чтобы не было паники?

HR, который управляет рисками на этих уровнях, становится не “исполнителем решений”, а стратегическим партнёром, защищающим и бизнес, и культуру.

Как сообщить команде

После индивидуальной беседы важно дать команде опору. Не нужно пересказывать детали — достаточно прозрачности без драмы: “Мы завершили сотрудничество с Иваном. Благодарим его за вклад, желаем успеха в дальнейшем. Все вопросы по проекту временно ко мне.” Это честно и экологично. Пустота и слухи рождают тревогу, а короткая открытая коммуникация снимает напряжение.

Что можно сделать лучше

Компании, которые осознанно проводят увольнения, замечают уровень токсичности падает, текучесть снижается, репутация работодателя растёт. Парадоксально, но уважительное прощание часто делает бренд сильнее, чем реклама. Люди помнят не то, как их наняли, а то, как с ними расстались.

Увольнение — не противоположность найму, а его зеркальная часть. Как вы отпускаете людей, так новые и приходят. Уважение, честность, ясные слова — 3 ингредиента, которые делают любую сложную ситуацию управляемой. Если чувствуете, что предстоит непростой разговор — не оставляйте это на интуицию. Можно заранее разобрать сценарий, подобрать формулировки и снизить эмоциональное напряжение — я помогаю с этим руководителям на консультациях, чтобы увольнения проходили спокойно и без репутационных последствий.

Поделитесь вашими мнениями в комментариях: Что для вас сложнее: принять решение об увольнении или провести сам разговор? Стоит ли давать рекомендации тем, с кем расстаётесь не по соглашению? Были ли у вас случаи, когда “уважительное увольнение” спасло репутацию компании?