При повышении перспективного технического специалиста до руководителя важно убедить его, что руководитель - это его новая специальность. Иначе он будет стараться поддерживать в актуальном состоянии и свою техническую специальность и от перегруза - выгорит. В моей практике работал вопрос о сроке, необходимом ему для "возвращения в специальность" после работы совершенно не по специальности (руководителем).
Обратил внимание на беспокойство IT руководителей о потере ими собственно инженерной квалификации.
Т.е. умом они понимают, что то, что для инженера - софт-скиллы, для, например, продажника является хардами. И уже на первой ступени карьеры отдают себе отчет, что у них появляются новые обязанности и их можно успешно выполнять с только с новыми, «неинженерными» навыками.
Но переживают о возможной «потере квалификации». Почему-то для многих квалификация руководителя является чем-то второстепенным, легко осваиваемым.
Типа как в анекдоте «А тебе-то что, рот закрыл - рабочее место убрано».
В связи с этим у меня есть предложение для руководителей и HR’ов о технике сопровождения роста инженеров и всевозможных программистов.
Шаг 1. До руководства группой/отделом. Все как обычно. Полезно предупредить о том, что характер работы изменится, что нужно будет учиться думать не «как сделать», а «кто это сделает лучше». Что нужно забывать о перфекционизме и получать удовольствие уже от организации работы других людей и т.п.
Большинство из новых назначенцев предупреждения проигноруют и продолжать много работать руками. Но на первом уровне руководителя это допустимо для всех, а для инженеров даже и полезно.
Шаг 2. Спустя пару месяцев (и дальше регулярно) полезно обращать внимание свежеобразовавшегося руководителя на то, по каким критериям он оценивает успешность своей работы и то, сколько времени он тратит на работу с сотрудниками, а сколько времени продолжает заниматься инженерной работой.
Если руководитель трудится по 50 часов в неделю (в том числе до 4 часов в день руками) - ну и славно. (На самородков, сразу поймавших дзен управленства я даже и не рассчитываю)
А вот если новый начальник вкалывает по 12 часов в день без выходных - это прям проблема. Он решил, что необходимо быть полноценным инженером и заниматься руководством факультативно. = скоро выгорит.
Почему именно человек вкалывает (не смог объяснить начальству нехватку ресурсов, не умеет нанимать, понимает, как делегировать задачи частями, не знает про правило Паретто, хочет сделать идеально или еще что-то) - неважно.
Нужно или достукиваться до него о необходимости определиться с выбором профессии (ты хочешь остаться инженером или стать руководителем?) или экологично возвращать его в фактически выбранную им профессию (инженера).
Шаг 3. При повышении до менеджера среднего звена (очевидно повышать можно только тех, кто «не больше 50 часов в неделю») начинается самая серьезная разъяснительная работа.
У такого менеджера работа руками - это уже совсем плохо. Если он будет пытаться «поддерживать квалификацию», то те самые 12 часов 7 дней в неделю ему гарантированы. Нужно или объяснить этому человеку, что вакансий среднего звена для инженерных руководителей - достаточно или впрямую проговорить с ним возможный трек его возвращения в инженерную профессию «если что». Мол, боишься, что ты, как начальник останешься без работы - запланируй себе финансовую подушку на Х месяцев работы джуном для возвращения на уровень квалифицированного специалиста.
Ну и дальше - регулярный присмотр за работой свежеиспеченного руководителя среднего звена. Стал много работать = не верит в себя, как в управленца. Отчего? Как вернуть и куда? Ну и т.д.
На практике видел похожие проблемы при повышении врачей, но таковых видел только три случая и все они сознательно сохраняли врачебную практику.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение