Эми Эдмондсон - профессор лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса. Обаятельная, но деловая женщина на множестве примеров из самых разных отраслей доказывает, как психологическая безопасность влияет на финансовые показатели организации, и какой ущерб наносит компании страх взять на себя ответственность, признать ошибку, сообщить неприятную новость.
Почему эта книга заинтересовала?
«Трусость, несомненно, один из самых страшных человеческих пороков» (М. Булгаков, роман «Мастер и Маргарита»). А культура, которая формирует из сотрудников трусов, мне категорически не близка.
Речь не идет о том, чтобы избавиться от страха. Много ситуаций, когда страх спасает жизнь.
Проблемы возникнут тогда, когда страх приводит сотрудника к потере управления эмоциями. Страх вызывает выброс гормонов, которые готовят организм к активным действиям. Частота сердечных сокращений и давление повышаются, кровь приливает к мышцам ("бей или беги").
Как следствие, сотрудник теряет контакт с реальностью и не может взвешенно принять решение (говорить о рисках или нет, проявлять инициативу или нет и т.д.).
Эдмондсон ссылается на нейробиологические исследования: когда человек боится, его мозг тратит ресурсы на обработку угрозы, а не на аналитическое мышление, творчество и решение задач. Страх буквально мешает учиться и принимать взвешенные решения
Эми Эдмондсон пишет, что главная проблема не в том, что сотрудники ошибаются. Главная проблема в том, что сотрудники начинают скрывать ошибки, перестают задавать вопросы и молчат о рисках.
Что противоположно страху?
Противоположность — психологическая безопасность. Причем, психологическая безопасность — это не отсутствие требований со стороны руководителя. Это убежденность сотрудника в том, что за вопрос, за сообщение о проблеме, за признание ошибки его не унизят.
Чего боятся сотрудники?
Если исключить специалистов по горячим точкам и МЧС, то страхи часто неадекватны ситуации. Боятся унижения, выговора, а не реальной опасности. Боятся выглядеть некомпетентным; потерять лицо; показаться глупым; разочаровать.
И вполне понятно, почему многим руководителям кажется, что страх – их союзник. Чего опасается руководитель, решая, отказаться ли от «политики» страха? Потери контроля и рычагов управления.
Как формируется «культура страха»?
Когда руководитель наказывает и угрожает? Когда сотрудник ошибается. Ошибся – нужно отругать, чтобы было неповадно. Это провоцирует сотрудников на замалчивание ("чтобы лишний раз не нарваться").
Автор приводит много примеров. Катастрофа шаттла «Челленджер» — трагедия замалчивания. Инженеры NASA знали, что резиновые уплотнители (O-rings) могут дать трещину на морозе, но не решились настоять на своей позиции перед руководством, которое было настроено на запуск. Культура, где не поощрялись плохие новости, привела к гибели экипажа.
В 2007 году Apple выпустила первый iPhone, но у Nokia к тому моменту уже были готовые технологии сенсорных экранов . Компания обладала всеми ресурсами, чтобы ответить на вызов. Почему же она проиграла?
Исследователи INSEAD провели 76 интервью с топ-менеджерами, инженерами и руководителями среднего звена Nokia и пришли к шокирующему выводу: проблема была не в стратегии и не в технологиях, а в культуре страха.
Руководство компании имело пугающую репутацию — угрозы увольнениями и эмоциональные вспышки были нормой. Менеджеры среднего звена, опасаясь наказания, фильтровали и смягчали негативную информацию о проблемах Symbian (операционной системы Nokia) и о том, как сильно она уступает iOS. Они просто делали то, что им говорили, и молчали.
Один из менеджеров признался исследователям: у него не хватило смелости оспорить решение руководства, потому что у него семья и маленькие дети. Другой рассказывал, как по указанию начальства он подделывал данные в презентациях, чтобы создать «лучшее впечатление».
Информация просто не поступала наверх. Все знали, что дела идут плохо, но никто не решался сказать правду. Когда руководство наконец получило ясную картину, было уже слишком поздно. Nokia как производитель телефонов фактически перестала существовать.
Классификацию по сложности задачи. Первая категория - ошибки в ситуации выполнения задачи «рутинной», повторяющейся, легко контролируемой при очевидной достаточной квалификации – «предотвратимая ошибка».
Вторая категория - ошибки в ситуации сложной задачи с большим количеством внешних факторов и изменений. Эми Эдмондсон для формирования культуры психологической безопасности предлагает при возникновении ошибок во второй категории ситуаций, во - первых, исследовать систему целиком: коммуникации, взаимодействие подразделений, ранние сигналы, контрольные точки. И далее или устранить нарушения процесса, или обучить, или применить меры ответственности. Во-вторых, поощрить грамотный эксперимент.
Книга Эми Эдмондсон — это не призыв к вседозволенности или «поглаживанию» сотрудников. Это призыв к мудрой требовательности, которая не убивает инициативу, а направляет её.
Если мы имеем дело с рутинной, предотвратимой ошибкой — да, здесь нужна чёткая фиксация и корректирующая обратная связь без смягчений.
Но если ошибка возникла в сложной, нестандартной ситуации (а таких в современном бизнесе большинство), то наказание - худшее, что можно сделать.
Чем спокойнее сотрудник чувствует себя в диалоге с руководителем, тем раньше он сообщит о сбое, тем быстрее его можно будет устранить, и тем меньше будет финансовых и репутационных потерь.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение