Предложения по снижению текучести персонала (пример анализа для новичков)

Кризисный застой в промышленности, не повод раслабляться. Многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести персонала. Многих интересует текучесть персонала, формула и способ рассчета. Мы всё чаще и чаще сталкиваемся с трудно решаемой проблемой. Не успев принять и обучить работника, работодатель вынужден с ним расстаться. Во всех ли случаях текучести персонала виноват работодатель? На эти и другие вопросы отвечает предлагаемая статья.

Анализ текучести кадров и предложения по ее снижению в ООО «Звезда»

Оборачиваемость персонала - процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. В свою очередь оборачиваемость включает в себя понятие выбытия и текучести персонала, где выбытие – увольнение работников по всем основаниям, а текучесть персонала образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, либо их увольняют за допущенные нарушения трудовой дисциплины или техники безопасности и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью.

В период с 2009 года по отчетное время (10 мес. 2014 года) на диаграмме 1 показан рост доли увольнений работников по признаку текучести по отношению к выбывшим работникам. Соотношение с 44,4% в 2009 году увеличилось до 74,1% в 2012 году, позже несколько снизившись, все же находится выше уровня 2009-2011 годов.

Естественная текучесть (3 - 5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Графический анализ текучести персонала в ООО «Звезда» (Диаграмма 2), показывает не только высокий коэффициент текучести на предприятии (более 5%), но и тенденцию роста данного показателя, который вырос с 5,9% в 2009 году до 10,1% в 2013 году. Проблема текучести кадров присутствует на предприятии уже более 5 лет, а так как не выявляются причины, влияющие на нее, не предпринимаются попытки их разрешения, ситуация из года в год только ухудшается.

В результате сравнительного анализа причин увольнения работников по признаку текучести за 10 месяцев 2014 года выделилось 5 подгрупп работников - по категориям персонала, стажу работы в Обществе, возрасту, образованию и гендерному признаку.

Таблица 1

Ед. измерения чел.

Сравнительный анализ показал, чаще всего в группу риска входят работники рабочих профессий, имеющих среднее профессиональное образование, в возрасте до 30 лет, мужчины, проработавшие в Обществе менее 1 года. Следовательно, можно сделать вывод о недостаточной организации работы на стадии подбора персонала. А именно, работа не соответствует первичным ожиданиям у нового сотрудника, когда специалист по персоналу, который принимает его на работу, не в полной мере проливает свет на обязанности и условия труда по этой должности, перед тем как принимать сотрудника на работу. Умалчивает о некоторых негативных моментах должности (особенно если вакансия проблематична, или такого специалиста найти сложно). Возможно, работа с учетом этих негативных подробностей, о которых умалчивалось, стоит на рынке труда дороже, чем предлагается соискателю.

Кроме этого, необходимо выделить основные причины, влияющие на текучесть - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации), неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении не востребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, увеличение уровня заработной платы, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Предложения или меры борьбы с текучестью:

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Регулярно выявлять причины увольнения работников, проводить активную работу с персоналом (анкетирование с целью определения уровня потенциальной текучести и определения причин неудовлетворенности работников трудом на данном предприятии) и увольняющимися (беседы, заключительные интервью, опросы, анкетирование).

Вести общую статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) и статистику увольнений, дифференцированную по подразделениям организации, категориям должностей, профильным профессиям, стажу работы, возрасту увольняющихся сотрудников.

Разработать мероприятия по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации.

Разработать меры по управлению деловой карьерой сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению, профессиональному развитию в организации.

Изменить подход к организации труда на предприятии, больше использовать проектных форм, командной работы, укрупнения функционала, ротации, консультирования и наставничества, вовлекая в процесс тесного взаимодействия более опытных и новых сотрудников. Усовершенствовать систему оценки персонала. Сформировать кадровый резерв. Откорректировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Текст с диаграммами можно запросить личным сообщением.