По каким причинам клиенты хотят внести изменения в корпоративную культуру?

Галина, Коллеги, доброго времени суток всем!
С корпоративной культурой работаю с 2003 года плотно. Даже пришлось завести дружбу с Эдуардом Шейн. Иногда спорим и ругаемся (в шутку, конечно).
Сначала базис.
Практика международного менеджмента свидетельствует, что бизнесы, которые у нас с вами на устах десятилетия и даже века, имеют 2 жёстких составляющих:
1. Чёткую внешнюю ориентацию (Цель, видение, позиционирование, миссия, социальная ответственность и "Дорожная карта) в долгосрочной перспективе от 15 лет и более.
2. Устойчивую внутреннюю архитектуру, которая объединяет всех от уборщицы до Владельца (модель компетенций (поведение) и корпоративную культуру).
При этом следует учитывать, что культура складывается обязательно в компании. Она может быть декларируемая (тогда ей можно управлять) или стихийная (неуправляемая - по принципу "Так исторически сложилось")
Причины переработок / корректировок Корпоративной культуры у нас по значимости.
а) при создании бизнеса основоположники его даже не задумывались о таком инструменте и во главе угла стояла цель - "Выжить";
б) падение показателей результативности и эффективности;
с) повышенная конфликтность и отсутствие эффективного взаимодействия между функциональными сотрудниками и структурными подразделениями;
d) внутренняя неудовлетворённость Владельца коллективом и отдельными личностями;
e) нехватка персонала (СУП принимает кандидатов, но те не выдерживают даже испытательный срок);
f) желание комфорта;
...
Я могу продолжать этот список до 100 пунктов. Но самое главное это понимание того, что действительно является Корпоративной Культурой по сути!
Первый и самый важный аспект, который просто необходимо учитывать при формировании КК - это Хоторнский эксперимент и Атмосфера бизнеса https://youtu.be/PtCwKVnY4qE
Как говорил Г.Форд: "Каждый вечер 90% моего потенциала разъезжается по домам. И я хочу сделать так, чтобы завтра они хотели вернуться на работу!"
Второй важный момент связан с тем, что любой бизнес создаётся для реализации личных целей, желаний, хотелок Владельца. А значит он долен приносить удовольствие (п. 3.2.15 ISO). Но не один из вышеперечисленных факторов удовлетворённости доставить не может. Поэтому решаем с ТОПами КЕЙС (изначально с Владельцем) https://youtu.be/FwyzfAKKL_Y
Дальше вносим всё в практику управления, создавая ЛНА!
Всем успехов!

Добрый день!
Галина, из моего опыта изменения корпоративной культуры необходимы организации в том случае, если имеющаяся корпоративная культура не позволяет быть успешной и достигать поставленных целей, так как рыночная среда изменилась.

Я участвовала в 3х подобных кейсах: первый из которых - смена Корп Культуры сбербанка в 2002-05. Причина очевидна. На тот момент активно начали развиваться коммерческие банки и у старого Сбера не было шанса. Нашу команду привлекали для работы с линейным персоналом и со средним звеном. Но, как известно, это не помогло, хоть и решали вопрос по моему около 10 лет. Изменения произошли только после того, как Греф возглавил банк и поставил свою команду.

Второй пример: национальное рекламное агенство. Культуру начал вручную менять собственник, когда в кризис спрос на услуги практически сошел на нет. Я входила в команду "пилот", которая помогала внедрять изменения. Одна из тем, которую на тот момент изучали ТОПы - это виды сопротивления изменениям.

Третий пример - дистрибьюторская компания. Новую культуру внедряли около года, через ежемесячные обучения и ручной отбор команды в частности. Собственник отсматривал всех новичков вплоть до офис менеджера, с целью подобрать людей уже близких по ценностям и культуре. Этот шаг позволил компании вырасти в пандемию на падающем рынке.

Галина, приветствую!

Выскажу осторожное мнение, что, отчасти, запрос на изменение корпоративной культуры связан с приходом в компании сотрудников Поколения Z. Для этих "инопланетян", как я их называю, среда (и корпоративная культура, как ее часть) является одним из главных факторов выбора места работы.
А существующая во многих компаниях культура была сформирована руководителями более старшего поколения и для сотрудников поколений X и Y. И во многом уже не отвечает возникающим запросам