Оптимизируем ФОТ с помощью воспитания эффективного персонала

Воспитание эффективного персонала является достаточно трудоемким процессом, который, тем не менее, позволит вам оптимизировать затраты на фонд оплаты труда и, что гораздо важнее, научить людей работать по технологиям и развивать их. Условно воспитание персонала можно разделить на работу с имеющимся персоналом и развитие нового персонала.

Работа с имеющимся персоналом

Давайте рассмотрим, чем характеризуется поведение уже работающего персонала на большинстве предприятий. Прежде всего, нерациональным использованием рабочего времени, что неизбежно приводит к значительному падению производительности. Это происходит из-за отсутствия у работников желания работать в полную силу, более того, даже если находится такой желающий, то «коллектив» часто «наказывает» его вплоть до применения физической силы. Если вы не проводили на предприятии хронометраж процессов и не оптимизировали их на основании полученных результатов, то, все равно, знайте, что, даже с имеющейся технологией, запас производительности составляет 150-200%, несмотря на попытки сотрудников убедить вас в том, что они «так загружены, что даже туалет посетить времени нет». Бороться с этой «болячкой» можно только с помощью разработки технологий и контроля их соблюдения. Вторая «беда» имеющегося персонала – умение дезинформировать свое руководство в ходе освещения любых вопросов, причем и сам дезинформатор свято верит в то, о чем говорит. Для того чтобы этого не происходило, вам необходимо использовать в управлении тактику «руководителя-ежа». Это означает, что вы не должны верить подчиненным на слово – вся информация, поступающая к вам от сотрудников, должна быть тщательно проверена и проанализирована, а результаты анализа задокументированы. Только на основании этих документов вы должны выстраивать свою работу. Любые гипотезы и предположения не должны браться в расчет до тех пор, пока не будет проведен их детальный анализ. Когда вы это сделаете, то, конечно, наткнетесь на ожесточенное сопротивление сотрудников, как впрочем, и при попытках заставить персонал четко следовать разработанным технологиям. Но, это устраняется с помощью эффективной системы контроля и, конечно, системы материального стимулирования.

Система материального стимулирования

Многие руководители искренне считают, что для основной части персонала оптимальной будет окладная система оплаты труда, а некоторые считают самой эффективной сдельную оплату. Кто-то уверен, что работников нужно премировать за каждый «чих» и «приурочивать» их премии ко всем государственным праздникам, как в старые советские времена, а кто-то считает, что материальная мотивация не эффективна и неуместна в период экономического кризиса.

На самом же деле для вашего предприятия должны быть разработаны и внедрены технологии, а также, налажена система контроля их соблюдения. Оклады же ваших работников не должны быть привязаны к средним или минимальным зарплатам по региону. Гарантируйте своим работникам «достойную» зарплату. В среднем она должна быть выше, чем на соседних предприятиях. При этом все прибавки к ФОТ должны напрямую зависеть от роста производительности труда, а это происходит именно за счет соблюдения разработанных вами технологий и системы материального стимулирования. Работник, нарушивший технологию, должен быть «оштрафован» в обязательном порядке! А факт и причина наказания должны стать достоянием гласности. Думаем, излишне напоминать вам о том, что система материальной мотивации должна быть понятной и прозрачной для всего персонала.

Кузница кадров

Вопреки широко распространенному на российском рынке труда мнению о том, что только сверхопытные специалисты решат все проблемы вашего предприятия, мы не рекомендуем вам при подборе персонала делать акцент на их поиск. В настоящее время рынок переполнен специалистами с «продающими» резюме, замечательными рекомендациями и правильно «подвешенным» языком. В ходе собеседования они уверенно излагают заученные фразы, а на деле большинство из этих специалистов не обладает необходимыми компетенциями, несмотря на то, что хорошо демонстрирует их «наличие» при первом контакте. Самое ужасное заключается в том, что большинство из них искренне верит в свою «сверхкомпетентность»…

Прежде, чем принять в штат предприятия, новую «суперзвезду», ваши положительные впечатления о кандидате, сложившиеся в ходе первичного собеседования, а также представленные им рекомендации и отзывы с предыдущих мест работы, должны быть подтверждены информацией вашей службы безопасности и HR-службы. В 50% случаев полученная информация вас разочарует, а результаты деятельности кандидата в период испытательного срока будут не такими радужными, как вы ожидали. Подобные ситуации неизбежно натолкнут вас на мысль о том, что лучшими способами пополнения вашей компании квалифицированными специалистами должны стать: подбор топ-менеджмента через профессиональные рекрутинговые агентства, которым вы доверяете и повышение эффективности персонала с помощью внедрения программы развития молодых специалистов. «Молодой», в данном случае, означает не возрастную характеристику специалиста, а, скорее, характеристику его опыта. Молодой специалист – это сотрудник, имеющий минимальный опыт работы по своей специальности. При эффективном повышении квалификации работника с «правильно» сформированными личностными качествами, выявленными в ходе отбора, вы сможете воспитать его именно таким, каким хотите видеть в будущем своего лучшего специалиста. Есть только одно «но»: молодой специалист требует системного подхода к его обучению и контроля практического применения полученных им знаний. Желательно, чтобы этот процесс находился в зоне ответственности первых лиц предприятия. Практика показывает, что производительность труда молодого специалиста, развитием которого занимаются «вплотную», примерно в 2 раза выше, чем у имеющихся в штате предприятия опытных работников, а зарплата – на 50% ниже… Для обучения таких специалистов, естественно, требуются соответствующие технологии. Нашим рекордом является обучение девушки, попавшей к нам сразу после окончания института. Уже через 6 месяцев она смогла заменить одновременно: начальника производства, диспетчера и главного технолога химического предприятия без какого-либо ухудшения качества работы (напротив, демонстрируя его улучшение). При этом ее зарплата была в 6 раз ниже, чем у перечисленных специалистов!

Где искать молодых специалистов? ВУЗы, техникумы, профессиональные училища, колледжи и школы охотно дают информацию о своих перспективных воспитанниках. Какие критерии отбора к ним следует предъявлять? Если речь идет о «рядовой» должности, то кандидат должен, просто, иметь «правильные» личностные установки и подходить вашей компании по своим психологическим особенностям. Если вы планируете вырастить из молодого специалиста грамотного руководителя, то обяжите его пройти тест на определение уровня IQ (не отбирайте людей с низкими результатами). В ходе отбора молодых специалистов, четко описывайте им функционал, текущие должностные обязанности, возможности карьерного роста, целевую должность и уровень заработной платы (он должен быть выше среднего для молодых специалистов по региону, но ниже заработной платы работников, уже работающих у вас на аналогичных должностях).

Отбором молодых специалистов должны заниматься не только сотрудники HR-службы – обязательно участвуйте в нем лично. Отобрав молодых специалистов, приступайте к их обучению в соответствии с разработанной программой развития и повышения квалификации. Специалистам, претендующим на управленческие должности, определите тематику «дипломных» работ, которые они должны сделать самостоятельно. «Дипломная» работа должна быть не очень сложной, но обязательно приносящей пользу вашему производству. Примером такой работы может быть самостоятельная организация работы участка фасовки, разработка технологии чистки оборудования и прочие работы.

Не стесняйтесь передавать в подчинение молодым специалистам человеческие и иные ресурсы, естественно, держа их под постоянным контролем. По окончании условного испытательного срока (он может составлять от 3 до 6 месяцев) обязательно проведите оценку молодых специалистов. В ходе оценки не жалейте их, оценивайте объективно. Даже при личной симпатии к молодому специалисту предпочтительней отправить его на «доподготовку» и провести повторную аттестацию, чем допустить к работе того, кто к ней не готов. Сразу предупредим, что не менее половины молодых специалистов, скорее всего, покинут стены вашей компании, но оставшиеся «окупят» собственной эффективностью потраченные на них время и усилия, представляя собой ваших самых преданных и подготовленных сотрудников.