Кризисные явления на рынке – это неизбежный шаг к оптимизации расходов. В рамках экономии приходится принимать достаточно жесткие решения. С чего начать выстраивание антикризисной политики Компании? Предлагаем Вам ряд мер, направленных на оздоровление бизнес – процессов Компании в рамках оптимизации персонала.
1. Анализ численности персонала.
В далекие советские времена существовала замечательная профессия – нормировщик. Сегодня ее заменили финансовые аналитики, специалисты по C&B, автоматизированные программы по расчету штатной численности.
К сожалению, далеко не во всех Компаниях присутствует задача оценивать численность человеческих ресурсов по отношению к объему работы в режиме реального времени, но в период оптимизации этот функционал обязательно должен выполняться специалистом с практическим опытом нормирования труда.
Мы в своей практике неоднократно сталкивались со следующим феноменом: Компания реализует крупный проект, требующий дополнительных человеческих ресурсов. Например, необходимо расширить филиальную сеть, в связи с чем остро ощущается нехватка специалистов в центральном офисе: системных администраторов, чтобы осуществить проект по автоматизации новых подразделений; юристов, чтобы подготовить уставные документы и договорную базу; бухгалтеров, чтобы заказать кассовый аппарат и оформить документы для регистрации филиалов в налоговой инспекции; специалистов по подбору персонала, чтобы набрать штат сотрудников в новые филиалы. Вследствие этого, штатная численность головного офиса увеличивается. Проект завершается, филиалы работают самостоятельно, но при этом набранных на проект специалистов оставляют в штате. Таким образом, численность обеспечивающих подразделений необоснованно возрастает и часто превышает численность продающих подразделений. В рамках оптимизации важно пересмотреть загруженность специалистов в первую очередь обеспечивающих подразделений.
2. Передача ряда функций на аутсорсинг.
Данный способ оптимизации расходов позволяет значительно сократить издержки на содержание в штате специалистов, присутствие которых в постоянном режиме не требуется. Например, возможно доверить внешним специалистам следующие функции:
3. Оптимизация организационной структуры.
Неэффективную организационную структуру можно сравнить с разросшимся деревом, ветви которого переплетаются друг с другом и не позволяют системе нормально функционировать.
Поэтому важно периодически осуществлять аудит штатной структуры и своевременно вносить в нее корректировки.
Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:
Относительно последнего пункта – хотелось бы прояснить: дублирующие друг друга должности обычно появляются вследствие неадекватной оценки эффективности действующего сотрудника на этой должности. Бывает, что собственники Компаний и высшее руководство ценят сотрудников только за то, что они давно работают в Компании и внесли существенный вклад в ее развитие. Несколько раз к нам обращались с просьбой разработать систему премирования для сотрудников Компаний, основанную на «выслуге лет». Для современного бизнеса такой подход не является правильным. Важно оценивать сотрудников по результатам их работы, а не по тому, какой срок сотрудник провел в Компании.
Причем результаты должны быть постоянными; вечное восхищение менеджером по продажам только за то, что когда – то он привлек к сотрудничеству крупного сетевого клиента – в корне неправильно; более того, это демотивирующий фактор для сотрудника. В бизнесе важна прозрачная и честная оценка заслуг сотрудников в реальном времени, только тогда результаты будут постоянными, а не прошлыми или будущими.
4. Оценка внутрикорпоративного климата.
Приведем основные негативные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес – результат:
Каждый из вышеперечисленных факторов требует отдельного рассмотрения, способы улучшения ситуации по каждой проблеме могут быть разными, но совершенно ясно одно: необходимо в постоянном режиме работать над всеми обнаруженными проблемами, связанными со внутрикорпоративным климатом, так как они влекут за собой серьезные последствия: от демотивации персонала до потери клиентов.
5. Оценка персонала и избавление от некомпетентных сотрудников.
Некомпетентные сотрудники влекут за собой значительные убытки по всем направлениям: качество продукта, уровень сервиса, эффективность работы с рекламациями, - перечислять можно бесконечно. Существует несколько уровней компетентности сотрудников:
1. Неосознанная некомпетентность.
Этот уровень говорит о том, что сотрудник не владеет нужными навыками и не осознает этого. Как правило, неосознанная некомпетентность присуща новичкам.
2. Осознанная некомпетентность.
Это означает, что сотрудник не владеет нужными навыками, но осознает это и понимает, что ему необходимо пройти обучение для дальнейшей эффективной работы.
3. Осознанная компетентность.
Это определение того, что сотрудник изучил необходимую информацию, старается применять ее в своей работе, при этом он осознанно отрабатывает необходимый навык, контролируя свои действия.
4. Неосознанная компетентность.
На данном уровне сотрудник полностью изучил и отработал необходимые навыки и пользуется ими «на автомате», он не прокручивает в голове алгоритм действий и не нуждается в постоянном самоконтроле.
Если в Компании существует рабочая система адаптации, наставничества, обучения сотрудников, то каждый сотрудник с легкостью проходит путь от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности.
Важно выявить сотрудников, находящихся на той или иной ступени некомпетентности и предоставить им недостающие знания и навыки. Для этого необходимо организовать процедуру оценки персонала, направленную на выявление потребности в обучении.
После проведения оценки Вы получите срез знаний и навыков, необходимых Вашим сотрудникам для полноценной работы.
На основании полученной информации нужно разработать и провести качественную программу обучения, состоящую из информационных семинаров, навыковых тренингов, имитационных заданий и методических материалов для самостоятельного изучения.
По окончании обучения снова проводится оценка персонала, но уже в рамках аттестации, с полным соблюдением Трудового законодательства, чтобы по результатам оценки можно было принимать управленческие решения (увольнение сотрудников, повышение/понижение в должности, присвоение категории/разряда/грейда отдельным категориям сотрудников).
Как показывает практика, после аттестации отсеивается около 10% работников – это и есть «сухой остаток» неэффективного персонала.
Таким образом, компетентность персонала достигает необходимого максимума, бизнес – процессы оздоравливаются и Компания выходит на более качественный уровень функционирования.
6. Качественное усиление продающих подразделений.
Любое кризисное явление на рынке - самое время для усиления отдела продаж. В большинстве Компаний отдел продаж далеко не идеален и в сытое время, только его недостатки скрываются за совершенными сделками. Рассмотрим основные проблемы. характерны для продающих подразделений:
И очень удивляются, когда ничего не происходит. У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, скорее всего, промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Дожать сделку, проявить проактивность такой специалист не сможет, он уже уверен, что в какой-то степени достиг результата.
Для того, чтобы быстро поставить на ноги «захромавший» отдел продаж, одним из наиболее эффективных способов можно назвать привлечение в состав отдела «звезды» продаж.
Причин тому несколько. Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, "звезда" не будет обращать внимание на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат. Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах. Главное – не ошибиться в выявлении «звезды» на этапе подбора, но для эффективной оценки результативного специалиста по продажам существует немало эффективных методик.
7. Оптимизация ФОТ.
В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:
Важное дополнение: некоторые работодатели видят одним из способов оптимизации ФОТ заключение с сотрудниками договоров гражданско - правового характера, но сейчас ГИТ внимательно отслеживает в таких договорах признаки трудовых отношений, поэтому, если сотрудник находится в штате и выполняет постоянный функционал – не стоит рисковать, останьтесь с ним в рамках трудовых отношений.
8. Разработка системы KPI.
Если до настоящего времени в Компании не была реализована система мотивации персонала, то сейчас – самое время заняться решением этой задачи. Если система мотивации разработана правильно, ее показатели измеримы, достижимы и прозрачны для сотрудников, эффект от нее можно сравнить с действием волшебной палочки.
Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной Компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:
Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе освоения данной системы мотивации, в то время как рабочие моментально поняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!
Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.
Успехов Вам, процветания и правильных людей!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение