Корпоративный миф как основа корпоративной культуры. Технология построения

Как сформировать корпоративную культуру уже существующей компании, отталкиваясь от ее истории? Ведь в этой истории есть много светлах и темных пятен... Люди уже привыкли воспринимать компанию так или иначе...
Как управлять тем впечатлением, которое компания производила и производит на окружающих?
Как "продавать" компанию на рынке труда?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Каждый владелец бизнеса желает, чтобы все сотрудники принимали такие же решения, какие бы принял и он сам, будь он на их месте. Но быть на всех рабочих местах одномоментно, к сожалению, невозможно. И поэтому многие ищут такой инструмент, который бы обеспечил это желанное чудо.

В основе наших решений лежат наши ценности. Ибо именно в ситуации выбора они проявляют себя. А всякое решение – это выбор, за который человек готов нести ответственность.

Но как найти людей, которые разделяют те же ценности? Как замотивировать человека следовать тем или иным ценностям?

Одним из инструментов мотивации на существование в корпоративной культуре является корпоративный миф, который повествует о ключевых моментах истории Компании и ее основателей в простой и мотивирующей манере.

Давайте разберёмся в технологии построения такого мифа.

При формировании корпоративного мифа можно написать три основных компонента корпоративной легенды. Они могут быть объединены в едином тексте, а могут представлять собой три независимые истории, которые вы сможете транслировать окружающим как с помощью внутрикорпоративных средств массовой информации, так и посредством таких неформальных каналов как разговоры, слухи, байки. Наше родное сарафанное радио пригодится и на этом поприще. Соответственно, эти три компонента корпоративной истории я обозначаю следующими понятиями:

• история успеха,
• история преодоления и
• сентиментальная история.

История успеха.

Этот корпоративный миф, как правило, рассказывает о том, каких именно успехов и в каких сферах удалось достичь самой компании в целом и её учредителям и руководителям в частности. Здесь вы можете красочно расписать нарастающий вал побед и достижений, свершений и наград, радостных событий и торжественных мероприятий по поводу новых вех и деяний. Буйству фантазии вы можете противопоставить лишь одну преграду – реалистичность описываемых событий. Даже краткосрочные планы в этом разделе документа должны прозвучать эпохально и возвышенно.

В данной ипостаси корпоративной мифологии тонкие лирические нотки, которые можно расслышать, например, в сентиментальной истории, сменяются бравурными, задорный марш задаёт ритм и динамику, люди чувствуют себя бодро и уверенно, они гордо и смело смотрят в глаза будущему и готовы достичь любой поставленной перед ними цели.

Как правило, история успеха аккуратно разбавляется историей преодоления, что делает рассказ не столько правдоподобнее, сколько ярче и действеннее. Ведь слащавость репортажей о достижениях рано или поздно начинает раздражать. Особенно это присуще нашим согражданам, заставшим эпоху всеобщего оптимизма при строительстве утопического будущего. Вспомните популярную песню Б.Б. Гребенщикова из того времени:

«Я покоряю города с истошным воплем идиота –

Мне нравится моя работа! Ура! Ура! Ура! Ура!»

Поэтому крайне важно выстроить такую легенду достижений корпорации, которая вызовет реальное уважение и у клиентов, и у сотрудников. Чтобы облегчить формирование подобного текста, я предлагаю вашему вниманию основные принципы, следуя которым вы сможете выстроить достаточно совершенную версию документа. Основные компоненты корпоративной легенды об истории успеха, на мой взгляд, сводятся к приведённым ниже четырём принципам:

1. Принцип спирали предполагает спиралевидное развитие сюжета от малых достижений ко все более и более великим свершениям и победам. При этом сами по себе свершения имеют схожую структуру и ограничены 3-5 вариантами. Например, одна из компаний, с которыми я работал, ограничилась в своей истории успеха четырьмя основными формами побед:

1. Завоевание новой рыночной ниши. Сначала они говорили о новой категории клиентов. Затем о принципиально новом виде продуктов для этой категории клиентов. А затем о формирование нового бренда в этой области.
2. Приобретение новых значимых ресурсов для их бизнеса. На первом этапе – это была подержанная «газель», купленная учредителями в складчину. Затем – это была установка алмазной обработки твердых поверхностей. На боле поздних этапах развития – это был собственный склад оборудования и материалов.
3. Превосходство над конкурентами. Если в начале легенды победой было выйти на объём продаж компании, отделившись от которой учредители начали когда-то своё дело, то затем это были и яркие победы на тендерах, и приобретение лакомой компании перед носом у сильных конкурентов. И занятие существенной рыночной ниши в конечном итоге.
4. Признание заслуг внешним миром. Сначала это была личная благодарность клиента – известного человека, который оказался клиентом как физическое лицо. На более позднем этапе таким признанием стала государственная награда, врученная первому лицу компании.

Применение принципа спирали наиболее эффективно при описывании ситуации сравнительно равномерного развития компании без существенных откатов назад вследствие кризисов или иных проблем. Если же путь вашей корпорации был не таким гладким, то вы можете подавать её в одной упаковке с историей преодоления как одно неразрывное целое.

2. Принцип триады. В основе этого принципа лежит великая триада достижения успеха – жертва, гонитель и спаситель. На этой триаде построено большинство героических фильмов Голливуда или Болливуда. И это неслучайно. Ведь этот принцип заложен в архетипах[1] человеческого бессознательного. Если вы сможете описать такую ситуацию, когда, например, клиенты оказались жертвой, конкуренты гонителями, а ваша компания – спасителем, то эта история может стать самым мощным рекламным ходом в вашей истории. Как часто можно услышать рассказы о том, как один хороший человек увидел, как на некотором рынке в некотором государстве компании нагло наживаются на клиентах. И вот этот самый человек учредил, например, низко затратную авиационную компанию, которая не только принесла счастье всем экономным клиентам, но и с помощью ценовой борьбы заставила поумерить свои аппетиты и многим «жадным» компаниям.
3. Принцип трех элементов. Три основных разновидности ситуаций лежат в основе наших достижений. Три основных персонажа участвуют в достижении желанного результата. Три инструмента или технологии используем мы для реализации наших целей. Трижды вступаем в битву с врагами и одерживаем три же заслуженные победы. На этом принципе построены не только удачные корпоративные легенды, но и наиболее смешные анекдоты. Например, мне запомнились слова одного владельца компании, который таким образом описывал достижения своей компании: «Всю свою историю мы делали только три вещи – удивляли клиентов, «строили» поставщиков и обгоняли конкурентов! И благодаря этим трём вещам мы и стали лидерами на нашем скромном рынке!»
4. Принцип полноты и достаточности. Если ваша история окажется слишком долгой, в неё не будут верить. Да и запомнить её сможет далеко не каждый. Если ваша легенда история будет слишком короткой, то она не произведёт должного впечатления. Золотая середина находится в диапазоне от 4 до 7 уровней реализации успеха. Это то самое число аргументов, которое наиболее соответствует ожиданиям большинства людей.

Следуя приведённым выше принципам, вы сможете написать уникальную легенду, которую будут передавать из уст в уста ещё долгие годы. Пока департамент маркетинга и PR не сочтёт необходимым написать новый ещё более эпохальный миф.

История преодоления.

Вы понимаете, что никто не поверит, что в прошлом у компании были только успехи и достижения. Жизнь не столь проста и мармеладна, чтобы в ней были только приятные события. И уж тем более такой сладкой жизни не может быть ни у одной коммерческой корпорации. Поэтому очень важно аккуратно и в правильной пропорции (желательно в соотношении 32% преодолённых трудностей на 68% достигнутых результатов) добавить в легенду рассказы о том, как враги создавали  трудности, а мы справились со всеми их происками и преодолели все препятствия. Метафора борьбы, о который вы можете прочитать чуть ниже, добавляет своею неповторимую энергетику и помогает создать более эффективный и деловой настрой.

В случае с историей преодоления я предлагаю вам ориентироваться не на базовые принципы, а на достаточно устоявшуюся на практике модель этапов реализации корпоративного мифа. Это своего рода краткий план, по которому вы можете составить свой вариант текста. Итак, я предлагаю вам по возможно использовать следующие основные этапы развития сюжета в классической корпоративной легенде о преодолении препятствий:

1. Исходная благоприятная ситуация или пока еще не реализованная мечта. Вы можете построить историю преодоления в двух вариантах. В первом случае вы описываете некоторое «золотое время» - например, до финансового кризиса. А затем рассказываете о возникновении тех или иных внешних проблем, которые сделали прежнее счастье невозможным. Во втором случае вы делитесь с сотрудниками или клиентами своей мечтой – стать лидером рынка, спасти мир от плохих товаров ваших конкурентов, достичь вершин в развитии вашего бизнеса – а потом переходите к тем трудностям, которые вам приходится преодолевать на своем пути. Первый вариант истории хорош в тех случаях, когда возникшие проблемы, имеют явный и бесспорный характер чужеродного воздействия на вас. Если же в вашей истории не было однозначных ситуаций, в которых вы действовали исключительно честно и благородно в отношении вешних проблем или противников, то вам лучше использовать второй вариант истории. При описании этой благостной исходной ситуации старайтесь сформировать красивый идиллический образ, который вызывает яркие позитивные эмоции. Помните, главная задача этого текста – вызвать у реципиентов[2] искреннюю сопричастность происходящему. Поэтому постарайтесь описать ситуацию, которая вызывает только положительное отношение у большинства людей.
2. Описание внешних или внутренних враждебных факторов. И вот когда идиллическая картинка прекрасного прошлого или будущего сформирована, на сцену выходит «Доктор Зло». Первое явление проблем должно быть похожим на вероломное нападение немецко-фашистких войск в ночь на 22 июня 1941 года. Беда пришла, когда не ждали. А ждали вовсе не её. Как выглядят эти страшные и вероломные силы? Возможно, это засланный казачок от конкурентов, который до поры до времени прикидывался мирной овечкой? А, может быть, это звериный оскал ипотечного кризиса разжиревшей американской финансовой системы, которая готова своей злобно колышущейся массой придавить все светлое, разумное, доброе? Что движет этими враждебными факторами? Кто стоит за ними? Быстрый, но в то же время глубокий анализ должен показать реципиенту структуру и намерения черных сил. Вероломность намерений должна быть явной и легко читаемой. Противник должен быть ярким, запоминающимся, архетипичным. Враг должен вызывать благородное неприятие и отторжение. Но при этом он не должен выглядеть чрезмерно тупым, слабым или презренным. Власть и сила врага должны быть соразмерны или чуть выше ваших возможностей. Враг должен проявлять красивые или яркие эмоции или даже обладать своего рода отрицательным обаянием. Даже если враг представляет собой нечто абстрактное или философичное, как, например, экономический кризис, постарайтесь придать ему некий одушевленный образ, описывая его в действиях, решениях, позиция. Например, так. Финансовый кризис явился неожиданно лишь для тех, кто предпочитал наслаждаться жизнью, не думая ни о чем. Он пришёл внезапно. Его движения были вкрадчивыми, но настойчивыми и неумолимо холодными. Он надвигался на нас с Северной Америки, но он не ведал границ и стремился поглотить под собою всех и вся. Словно ему доставляло удовольствие слышать голоса и плач людей, выселенных из своих домов, лишённых работы и достатка. А он шёл и шёл, и всё ему было нипочём. И его злобные щупальца стали смыкаться всё ближе и ближе к нашей рыночной нише.
3. Сложная проблемная ситуация, которая разрушила исходное благоприятное состояние компании. В этом разделе текста вы можете описать каким именно образом враждебное воздействие появилось в вашей компании, кто первый его заметил, как оно подействовало. На какие стороны вашей жизни оно повлияло? Здесь вы тоже можете выбрать несколько вариантов.

1. Во-первых, вы можете описать проблему с позиции тех людей, которые первыми в компании с ней столкнулись. Как они её обнаружили, как пытались предупредить всех вокруг, как вступили с ней в самое первое сражение.
2. Во-вторых, вы можете дать своего рода взгляд с высоты птичьего полёта – как всё происходившее в компании в это сложное время выглядело со стороны. Что об этом говорили на рынке клиенты и конкуренты? Какое впечатление компания производила на окружающих? Как активность компании проявлялась для внешнего наблюдателя? Какие слухи стали распространяться вокруг?
3. В-третьих, вы можете рассказать о проблеме с позиции руководителей. Кто и как преподнёс им первую информацию о проблеме? Какие решения были приняты в начале? Как стали разворачиваться события? Чем отличались донесения из различных подразделений компании?
4. В-четвёртых, вы можете рассказать проблему в форме диалога. Это может быть зарисовка с совещаний. Или же диалог двух руководителей между собой.
5. И, наконец, в-пятых, вы можете обрисовать сложившиеся обстоятельства в форме своего рода воспоминаний о тех давних событиях. Примерно так, как в народе пересказываются сказки и легенды. Например, так. Помню как сейчас. Как раз в то время разразился первый кризис, потрясший российскую экономику. Помнится мне, как доллар вырос в три раза всего за месяц. Куда ни обратись - большинство руководителей российских компаний замерли в оцепенения, не ведая, что предпринять в этой ситуации, внезапно все оказались кому-то должны. Поставки стали стоить в несколько раз дороже, а денег у клиентов стало гораздо меньше. И вот пришёл я тогда к директору, чтобы поговорить о том, как дальше жизнь в компании строить.
   1. Как данная проблема повлияла на людей в компании? На их доходы? На их психологические состояние? Как она сказалась на их работе и результатах их руда?
   2. Какое воздействие проблема оказала на основные средства компании? На количественный и качественный состав оборудования? Повлияла ли она и если да, то как на собственные или арендуемые помещения? Что сталось с компьютерами и оргтехникой? Что происходила с ценами на всё это?
   3. Какие последствия проблемы и как коснулись расходных материалов, товарно-материальных ценностей и сырья компании? Хватает ли их для нормальной деятельности корпорации? В каком они теперь состоянии? какие решения пришлось принимать?
   4. К чему данная проблема привела в области информационно-методических материалов и репутационного капитала компании? Что сталось с её репутацией? Как проблема повлияла на программное обеспечение и технологии компании? Что стало с методами решения задач и формами управления в вашей корпорации во время сложившейся ситуации?
   5. Как изменилась внешняя средакомпании вследствие этой проблемы? Как проблема повлияла следующие семь элементов нашего бизнес-окружения?
      1. Клиенты.
      2. Потребители и пользователи.
      3. Конкуренты.
      4. Поставщики.
      5. Партнёры.
      6. Каналы сбыта и продвижения.
      7. Социальное окружение

4. Последствия проблемной ситуации для участников процесса. Как правило, на этом этапе сохраняется выбранный ранее вариант повествования. Но теперь события начинают развиваться всё глубже и дальше. И мы начинаем видеть последствия ситуации в различных сферах деятельности компании. Эти последствия развиваются во времени и переплетаются между собой. Они нарастающим комом надвигаются на нашу родную компанию, грозя поглотить её целиком. Их холодное дыхание становится всё ближе, отчётливее и чаще. Сердце начинает биться сильнее, когда мы видим, как много сфер деятельности нашей компании затронуло это страшное чудовище! Как правило, эти сферы структурированы по следующим направлениям:

5. Цель-минимум, к которой стремится главный действующий персонаж легенды. Во-первых, в этом месте должен появиться герой или активная группа героев, которые стараются разрешить сложившуюся ситуацию и восстановить разрушенную идиллию. Иногда этот приятный персонаж появляется и раньше, но именно в этой части нашего повествования его появление выглядит наиболее эффектно и красочно. Во-вторых, к этому моменту негативное напряжение нарастает до своего предела, и большинство реципиентов хочет получить хотя бы малую толику позитивных чувств. И вот эти чувства вы можете вызвать, представив вниманию реципиентов описание некоторой цели, которую ставит перед собой наш герой. Наиболее хорошо выглядит та цель, которая направлена не на уничтожение злостных преград и противников, а на созидание во благо корпорации или её клиентов. Постарайтесь постепенно, шаг за шагом описать этапы формирования этой целей. Чтобы ваши зрители могли воочию наблюдать, как цель становилась всё увереннее, настойчивее и амбициознее. Важно прописать, как цель постепенно обрастала детализированным планом действий, сторонниками и приверженцами, готовыми пойти на край света ради родных клиентов и компании, вариантами действий на разные случаи жизни. Очень красиво эта часть легенды выглядит тогда, когда вы описываете её от  лица человека, которому наш герой впервые поведал о своём плане. В этом случае вы можете сделать текст ещё более эмоциональным, выражая своё отношение к плану, и как оно изменяется по мере развития плана в программу конкретных и продуманных действий.
6. Повторяющиеся неудачные попытки разрешения ситуации, описание великого упорства и настойчивости главного персонажа легенды. Нельзя допустить, чтобы путь к победе оказался лёгким как поход Гитлера в Польшу. Вы растеряете все накопленные эмоции реципиентов по дороге, если дорога к великой победе окажется прямой и прочно заасфальтированной скоростной автотрассой. По дороге должно штормить, угрозы должны приближаться к нашему герою на недопустимо близкое расстояние, новые опасности подстерегать на его славном пути. Но великое упорство героя и его команды должны  в конечном итоге возобладать. Но перед этим он должен пройти и отчаяние, и раскаяние и неверие в свои силы. Он должен делиться своими сомнениями с самыми доверенными друзьями, создавая при этом вокруг себя яркий ореол победителя в глазах всех присутствующих. Красивым дополнением может стать краткий рассказ о тех, кто в определенный момент, увидев отчаяние в глазах героя и тщетность его очередных попыток, свернут с намеченного пути. Эти люди попробуют достичь цели боле простым и надёжным способом, избегая трудности и опасностей на своём пути. Но в конце истории эти люди появятся вновь. Да, они тоже дойдут до своей цели. Но цель эта будет несопоставимо ничтожной в сравнении с той, что достигнет в конечном итоге наш герой. Трижды будет он на грани поражения, прежде чем врата к победе сами распахнутся перед его непоколебимой настойчивостью и верой в себя и свою команду. Он совладает с собой, вселит надежду в сердца своих сторонников и непостижимым образом воспрянет после всех тяжёлых падений и ударов безжалостной мачехи-судьбины. И с каждым словом вера в нашего героя будет укореняться в сердцах реципиентов. И уже ими будет овладевать желание повторить великие подвиги нашего корпоративного Геракла.
7. Волшебное или технологическое разрешение ситуации, великий перелом. И вот, постепенно после страшного шторма рассеиваются тучи. Солнце проглядывает сквозь первые разрывы в тёмной пелене, ища оставшихся в живых после страшных событий нашей с вами истории. И наш чуть было не отчаявшийся герой находит оригинальный способ решения, свой голубой океан[3].  И выводит за собой компанию к его необъятным и прекрасным берегам. И, как оказалось, этот океан был столь близок, всего-то и надо было протянуть руку в правильном направлении и раздвинуть плотную листву деревьев. В этом месте нашего повествования очень важно найти такое изменение в истории компании, такой ход, такое решение, которое чем-то отличается от всех предыдущих. Скорее всего, так оно и было на самом деле. Но от вас требуется детальный анализ истории компании, который поможет выявить этот уникальный ход. Часто он радует своей простотой и неожиданностью одновременно. Краткость – она ведь, известное дело, сестра таланта. Уделите достаточно внимания и терпения этому вопросу, и ваши труды не канут даром. Я уверен, что вы найдёте ту самую «точку сборки», тот великий перелом, осознав который ваша компания и на самом деле смогла иначе сконцентрировать свои усилия и преодолеть все трудности на своем великом пути.
8. Детализированное описание успеха и благоприятной ситуации вследствие преодоления. И вот теперь-то вы снова возвращаетесь в великое и прекрасное царство фантазии. Яркие краски и тонкие позитивные эмоции переплетаются, создавая новую прекрасную картину реализованной мечты. Красивый текст получается, например, в том случае, если вы описываете результат преодоления, запечатлённый  глазами и ушами большого количества очевидцев. При этом каждый из них по-своему выражает свое позитивное отношение к достигнутому. Важно, чтобы реципиенты почувствовали не только облегчение, что все закончилось хорошо, но и желание подольше насладиться тем образом, который вы сформируете.

Историю преодоления вы можете подавать как отдельно, так и в коктейле с историей успеха. Особенно важно доставать её из рюкзака истории при возникновении новых сложных ситуаций в жизни вашей корпорации. Ведь ничто не поднимает боевой дух коллектива так, как это делает корпоративная легенда преодоления.

          Сентиментальная история.

Эта часть корпоративной легенды обычно выстраивается вокруг значимого для большинства людей чувства или эмоционального состояния, которое, преодолевая различные внешние препятствия, в конце концов, обретает свою реализацию в какой-либо практической деятельности. Помните у М.М. Жванецкого: «Это чувство я пронёс через всю свою жизнь. И вот теперь я говорю тебе – я не люблю тебя!»

Сентиментальная история оказывает самое сильное эмоциональное воздействие и поэтому запоминается ярче и сильнее всего. Дополнительный эффект вы получаете и за счет своего рода парадокса. Когда информация об истории компании, которая обычно воспринимается людьми как нечто рациональное, подаётся им в такой лирической форме, реципиенты испытывают сильный, можно сказать художественный, катарсис[4].

Чтобы выстроить сильную и я яркую сентиментальную историю, необходимо противопоставить одни сильные чувства другим. Несмотря на то, что в чём-то этот вид корпоративного мифа пересекается с требованиями и к истории успеха, и к истории преодоления, всё же он существенно отличается от них обоих. Одно устойчивое и позитивное чувство должно выдержать давление со стороны других сложных эмоций. Важно показать, как базовое чувство произрастает и совершенствуется, становится сильнее и взрослее.

В современном бизнесе сентиментальная история приобретает всё больше значение. Многие компании выстраивают этот вид корпоративной легенды и пожинают прекрасные плоды. Ведь она наиболее глубоко проникает в сердца сотрудников, подвигая их к новым делам и свершениям.

Позволю себе пересказать своими словами и в значительном сокращении один достаточно хорошо известный пример сентиментальной истории. А вы попробуйте догадаться, какой известной иностранной компании принадлежит эта корпоративная легенда и кто является её главным персонажем.

Один молодой человек, младший сын в большой по нынешним меркам семье, страстно любил кино, в те времена ещё черно-белое и немое. Также он очень любил детей, ведь и сам постоянно был в семье «младшеньким».  И поэтому ещё долгое время воспринимал их похожими на себя. Он понимал их радости и горести как свои, разделял схожие увлечения и сожалел, что когда-то ему пришлось расстаться с этим очаровательным периодом жизни – детством.

И вот более всего расстраивал его тот самый факт, что в те времена кино было исключительно взрослым увлечением, которое было практически недоступным для детей. Его самой сокровенной мечтой стало стремление создать кино для детей. Чтобы и дети смогли приобщиться к этому прекраснейшему из искусств. А что имели дети тогдашней американской глубинки – пыльные улицы, церковь по воскресеньям и чтение на ночь?

Но для создания кино нужно много денег, специалистов, времени, оборудования, плёнки. Ничего из этого у него, конечно же, не было. Да и откуда он мог бы все это взять. Естественно, в семье все смеялись над его увлечением и в ультимативной форме требовали вернуться на землю из глупых мечтаний и заняться семейным и ли каким-либо ещё мелким бизнесом. Ведь в традициях семьи каждый мужчина должен был со временем открыть свое маленькое дело, завести семью и детей и жить, сохраняя и преумножая свое хозяйство.

Однажды он занял денег у старшего брата под создание якобы такого простого и приземлённого бизнеса. Брат отдал в буквальном смысле этого слова последнее, лишь бы любимый всеми  «младшенький» наконец-то взялся за ум. На часть этих денег этот парень снял сарайчик якобы под ремонтную мастерскую. А остальную часть средств он в тайне от всех потратил на приобретение кинокамеры и некоторого количества киноплёнки с реактивами для проявления и закрепления.

И вот он уже собрал небольшой творческий коллектив. Придумал и написал сценарий. Отснял первые метры плёнки. И вдруг каким-то образом старший брат прознал, на что его младшенький растратил с таким трудом заработанные и изъятые из бизнеса деньги. В ярости он вбежал на «киностудию» младшего брата и разрушил в ней всё, до чего смог добраться в состоянии жестокого аффекта. Всю найденную плёнку, в том числе и уже отснятую, но ещё не проявленную, он засветил. А своего младшего «неразумного» брата избил до полусмерти и потребовал как можно быстрее вернуть все деньги с внушительными процентами.
            Придя в себя, наш бедный мечтатель осознал во всей полноте, на каком страшном дне он сейчас оказался. У него нет ни денег, ни камеры, ни плёнки. Он не может ни продолжить работу, ни заработать, чтобы отдать долг. В полном отчаянии и прострации он  час за часом сидел над рулонами засвеченного целлулоида, и слёзы нескончаемыми потоками истекали из его глаз так, будто вся кровь в его сердце превращалась в эти слёзы. Они стекали и капали моросящим дождём на стол, раскрытую жестяную коробку и целлулоид засвеченной киноплёнки.

В какой-то момент он перевёл свой измученный взор на уже изрядно промокшую плёнку и стал в задумчивости водить по ней пальцем. Ноготь оставлял белый след на незакрепленной и не проявленной плёнке. Эти нервные движения пальца оставили на плёнки след, напоминающий фигурку весёлого белого человечка.

Он взял спичку, набрал воды и стал рисовать белые прозрачные картинки на серых кадрах. Эти быстрые и суетливые движения помогали ему хоть как-то придти в себя. Помня о принципе «волшебного фонаря» он рисовал движущиеся фигурки, на ходу придумывая незамысловатые сюжеты. Человечки бегали, крутились, прыгали, обращались друг к другу и веселились от души.

Так прошло несколько дней. Плёнка закончилась. Он отыскал в разгромленном сарайчике остатки реагентов, закрепил плёнки и втайне уехал в далёкий Голливуд. Он добирался перекладными и пешком много дней, голодая, изнывая от усталости и жажды. Но он шёл, и ничто не могло уже остановить его движение к великой мечте.

Он пришёл на родину американской мечты о возможности всякой фантазии. И хотя поначалу он столкнулся с равнодушием со стороны некоторых продюсеров, нашлись и такие люди, которые достаточно быстро оценили его начинание и дали небольшую студию, где он уже профессиональными красками нарисовал свой первый шедевр – «Белоснежку и семь гномов». Его анимационные фильмы имели небывалый успех, и вскоре он стал главой сначала одной анимационной студии, а затем и целой компании.

И даже тогда, когда его компания стала монстром анимационной кинематографии, он всё равно приходил на каждую премьеру мультфильмов его студий, садился на заднем ряду, вокруг смеялись дети, а по его глазам стекали те самые слёзы, которые положили начало анимационному кино…

Такие же слёзы начинают стекать по лицу сотрудников корпорации, когда они читают свою сентиментальную легенду. И стремление отдать часть своего сердца – пусть не слезами, а простым трудом – заставляет их с большей отдачей относиться к своим обязанностям.

Глубокие чувства, затронутые корпоративной легендой, становятся самым надёжным фундаментом корпоративной лояльности и мотивации. Ведь эмоциональная память человека – самая сильная и глубокая. Затронув чувства, вы затрагиваете души своих сотрудников. А с такими людьми вы сможете разделить и свои мечты, и свои планы, и свои предпринимательские риски.

Грамотная работа с корпоративной легендой во всех трёх её ипостасях позволяет настолько повысить корпоративный дух, что ранее невозможные цели корпорация достигает в поразительно краткие сроки, что нам доводилось наблюдать на примере ряда компаний из числа наших клиентов.