Клиентский сервис в отношении соискателей для HR - руководителя

Сегодня уже неактуально формулировать цель бизнеса, как зарабатывание денег. Компании все больше выходят на понимание того, что если ставить цель: АБСОЛЮТНО ДОВОЛЬНЫЙ КЛИЕНТ, то деньги у компании будут в достаточном количестве.

Статья рассчитана на руководителей HR-службы предприятий, в которых отдел персонала  - сервисный отдел, а основной бизнес процесс - ритейл.

Соискатель, кандидат на вакансию, является клиентом службы персонала. Поэтому, все что мы знаем о клиентском сервисе, будет уместным отразить в бизнес-процессах работы отдела по работе с персоналом. Более того, важность и необходимость данного процесса я бы умножила на два! Соискатель является не только возможным сотрудником компании, но и возможным клиентом, а также - источником "сарафанного радио". Если компания интенсивно росла и при этом не заботилась о сервисе в отношении соискателя, то очень скоро компании придётся очень сильно тратиться на внешний пиар, чтобы привлекать новых соискателей. Предлагаю провести пропедевтическую этому работу.

МОИ РЕКОМЕНДАЦИИ СЛЕДУЮЩИЕ:

Разработка стандартов работы с соискателями.

В отделе персонала должны быть разработаны общие стандарты работы с соискателем. Рекомендую базировать их на принципах:

• "мы любим нашего соискателя",
• "он наша работа" (есть соискатель - есть работа),
• "пока он нам ещё ничего не должен" (исключить потребительское отношение к соискателю),
• а вот у нас есть долг перед компанией - во время закрывать вакансии.

В стандартах должны быть прописаны все слабые места работы с соискателем. То есть те места, где сама идея теплого отношения к соискателю может поколебаться:

• соискатель пришёл раньше (на этот случай должна быть пошаговая инструкция действий рекрутера: что сказал (скрипт), что сделал (куда посадил, что предложил),
• опоздал (какие вопросы в каком тоне обязан задать, скрипт переноса собеседования),
• пришёл не туда ("дежурный" свободный сотрудник, который разыщет "пропажу", скрипт - снимет напряжение, отработает отрицательные эмоции, если они есть),
• задает много нестандартных вопросов (терпимое толерантное отношение к вопросам кандидата, даже если они Вам кажутся лишними),
• не принимает наши правила игры, диктует свои (рекомендации поведения рекрутера по "типам" кандидатов)

Руководитель должен ввести запрет на обсуждение соискателей в непотребном тоне.

Пример обращения к сотрудникам отдела по работе с персоналом (в него начинаем ввод в должность менеджеров по персоналу):
"Мы тот отдел, с которого начинается предприятие для каждого сотрудника! То, как мы встретим кандидата, сможем разъяснить его функционал, сможем донести регламенты и правила данного предприятия,  зависят будущие отношения сотрудника и компании. Каждый из Вас является лицом(голосом) компании. Именно поэтому, принципами нашей работы с кандидатами являются...."

Клиентский сервис относительно соискателя продолжается и на этапе ввода сотрудника в должность.

• доносить до кандидата ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО актуальную информацию об условиях работы и традициях предприятия (четкая регламентация формального и неформального уровня общения с сотрудником),
• тщательно сопровождать человека, как на этапе отбора кандидата, так и после того, как он стал сотрудником (как часто, каким способом, о чем беседуем),
• быть доступным и открытым для любой информации любого сотрудника на данном предприятии (правила общения в коридорах, социальных сетях, в мессенджерах, мера инициативности такого общения, уровень формализма, технология сбора информации и технология реагирования на неё).

Введение стандартов и контроль исполнения.

С точки зрения клиентского сервиса было бы правильно связать оплату работы менеджеру по персоналу от процента удовлетворенности соискателя. Идея прогрессивная и плохо реализуемая, потому что требует серьёзной автоматизации. Поскольку отдел персонала сервисный отдел, который не зарабатывает сам денег, тратить очень много денег на внедрение автоматизированных систем по сбору и обработке данных от соискателей, неразумно. Чтобы понять, сколько можно и нужно вкладывать в организацию данного процесса, предлагаю посчитать стоимость НЕ эффективного рекрутинга. Посчитать нерезультативные действия менеджеров из-за отказов соискателей, понять процент "проходимости", и станет очевидным, что повышать эффективность работы отделов персонала используя автоматизированные системы дешевле, чем оставлять все как есть. 

Лично я предлагаю следующий РАСЧЕТ: деньги потраченные на поиск персонала (оплата сервисов работных сайтов, ФОТ персонала, внешний PR), поделенные на количество новых людей в компании. Я обычно беру год (сезон - не сезон). По моим расчётам стоимость одного сотрудника на входе в компанию обходится более 10 тысяч рублей в среднем. Если компания собирается динамично расти, или у компании большая текучесть кадров, то эта сумма приличная (можно посчитать, какой % от производимого продукта составляет эта сумма). Если принять решение и начать перекачивать деньги в автоматизацию процесса отбора соискателей, то через какое-то время компания начнёт экономить на рекрутинге.

Что я пониманию под АВТОМАТИЗАЦИЕЙ? Сбор данных, занесение в систему, обработку, анализ и весь блок дальнейшей работы по результатам анализа.
Какими ресурсами я мыслю и как этим пользоваться? CRM система позволит выделить такие ошибки сервиса, как "вовремя не перезвонили кандидату". 
Надо пояснять, как важна обратная связь для формирования лояльного соискателя? Мобильные приложения, прозвоны и опросы соискателей "живые" и автоматические дадут пояснения, что не так в клиентском сервисе. Важно во время выделить ошибку и исправить её. Предложить соискателю просто поставить оценку в смс сообщении: даст возможность оценить качество проведённой с ним работы.  Можно информировать соискателя о том, что если он наберет 8(800) и ответит на ряд вопросов, то получит благодарность в виде 50-100 рублей перечисленных на телефон соискателя. 

Все вышеописанное, это "крупные мазки". Более детальный разбор клиентского сервиса относительно соискателей дает основания формулировки СЛЕДУЮЩИХ ПРАВИЛ:

1. Принимайте на работу правильных HR - менеджеров.

Лично для меня опыт работы будущего менеджера по персоналу не важен. Это должен быть человек с правильными базовыми человеческими установками и огромным желанием работать в данной области.  Понятно, чтобы брать людей без опыта работы, нужна четко разработанная система ввода менеджера в должность.

Есть ещё один нюанс: если человек "застрял" в подростковом возрасте и его характеризует неуверенность в себе, заниженная самооценка, он не смог разобраться в себе, то он не сможет быть хорошим эйчаром. Технологию работы с соискателем такие менеджеры усваивают хорошо, но постоянно переносят свои вовремя не отработанные эмоции на кандидата. Возникает блок и менеджер не может адекватно оценить соискателя.

2. Официальное разрешение и рекомендация менеджерам по персоналу  переходить на личностное общение с соискателем.

Соискатели это чувствуют, и для большинства кандидатов уход от формального общения будет желаемым признанием его человеческих и индивидуальных качеств. Напомню, что большинство людей находятся на социальном уровне удовлетворения своих потребностей. Нужно помнить всегда, что человеку нужен человек. Возможно, разрешение неформального общения нельзя допускать с кандидатами на должности  руководителей высшего звена. На этом уровне любой переход "за черту" может восприниматься как непрофессионализм. Личное общение не подразумевает панибратства. Грань очень тонкая. Научить менеджера в игровых формах чувствовать и понимать эту границу.

3. Описать типологии соискателей и дать рекомендации взаимодействия  относительно каждой группы.

Постоянно продолжать эту работу. Разбирайте на Ваших собраниях в отделе  очередных трудных соискателей, пытайтесь отнести их в ту или иную группу, и если им не нашлось группы, создавайте новую с новыми рекомендациями.

4. Сделать доступным, легализовать общение в мессенджерах.

Везде, где это удобно соискателю.

5. Исключить длительное время ожидания соискателем.

Если решение о том, делать ему предложение о работе требует время, то просто коммуницируйте с ним о чём угодно, чтобы соискатель мог фиксировать интерес компании к нему и получать промежуточную информацию.

6. Следить за отзывами в социальных сетях.

Отрабатывайте все, что можно, переводя претензии в позитивное русло. Создайте  возможность, чтобы соискатель мог выразить слова благодарности удобным ему способом, но так, чтобы это видели другие. Если не благодарность, то типа порекомендовать конкретного менеджера отдела персонала, с которым он работал.

7. Предчувствовать желания соискателя.

И если не удовлетворять его желания на сто процентов, то хотя бы давать пояснения без его вопроса, почему так, как хочет он, невозможно.

8. Допускать внерегламентные действия. 

Оставить место для простого человеческого общения и решения вопросов.  Например, провести индивидуальные переговоры с заказчиком (руководителем), чтобы учесть индивидуальные особенности соискателя и провести собеседование в вечернее время или в выходной день.

9. Дать менеджерам достаточную власть для принятия индивидуального решения.

Даже если решение непопулярное, но пронизанное принципами клиентского сервиса, то менеджер по персоналу должен мочь и хотеть принимать подобные решения. Это позволит повышать компетентность менеджера с двух сторон. В том числе и за счёт понимания, что создавать систему под каждого соискателя - это дорогое удовольствие, это исключительный случай. Но такие случаи могут и должны быть, чтобы была возможность "подпилить" всю систему на ещё более эффективную работу с соискателем.

10. Организовывать регулярные обучение менеджеров. 

Каждый менеджер должен легко и естественно отрабатывать возражения соискателей. Подавляющее большинство тренировок менеджеров должно быть организовано, как отработка конкретных ситуаций. Ситуации брать из реальной жизни. Создать и пополнять книгу скриптов регулярно!

Необходимо регулярно повышать менеджерам понимание ценности соискателя для компании. Тем более сейчас, когда демографическая яма диктует дополнительные расходы на рекрутинг, которые могут быть фатальными для компании. Плохо или неправильно обученный менеджер по персоналу своим "кривым" сервисом создает ущерб компании или упущенную выгоду.

11. Не обещать соискателю того, чего выполнить не можете.

Если обещаете позвонить во вторник во второй половине дня, значит нужно позвонить.

12. Удивить соискателя!

Например, сделать звонки в службу персонала бесплатными, без раздражающих переключений по меню. Исключить общение с ботом. Я знаю тенденции современного мира. Я в курсе, что hr-робот-Вера успешно работает в больших компаниях. Но я специалист с базовым психологическим образованием продолжаю настаивать на том, что человеку нужен человек, а не робот.

УТП отдела персонала могут быть поздравления с праздником бывших соискателей с надеждой, что он нашёл работу и у него все сложилось отлично! С предложением помощи в поиске работы, если он её ещё не нашёл: корректировки его резюме и выработке рекомендаций, что делать и что не делать на собеседовании. Звучит абсурдно? Не согласна. Многие службы персонала, особенно крупных предприятий уже давно работают по принципам кадрового агентства. Таким образом, они  формируют вокруг себя магнитное поле соискателей. В рамках отдела персонала вполне может быть человек, который будет выполнять подобную функцию. Все зависит от масштабов поставленных задач перед отделом персонала. 

13. Работающие в компании сотрудники были счастливы своим выбором.

Иначе вся идея клиентского сервиса рушится в первые две недели выхода сотрудника на работу. Отдел персонала задал тон, который не поддерживается компанией.

Вывод: организация клиентского сервиса по отношению к соискателям дает нам экономию на внешнем пиаре и желающих работать в компании "как только, так сразу" (лояльный кадровый резерв). Не получил работу, но получил человеческое отношение к себе! По сравнению с другими компаниями Вы были самыми лучшими и далеко оторвались по сервису. Все хотят не только работать в компании, но и покупать Вашу продукцию. Задача выполнена! Успехов Вам, коллеги!