Как вы оцениваете эффективность обучения персонала в компании?

Самая главная ошибка любого Заказчика, крайне выгодная для любого Исполнителя, это когда используется модель Киркпатрика в рамках обучения по модели Колба. Удовлетворённость мерить хорошо. Если Исполнитель зажёг "толпу" - это очень здорово! Но должен быть обязательно выхлоп!!! Любой Заказчик ждёт УЛУЧШЕНИЯ! А как известно из основной формулы менеджмента:
Не управляется о, что не определяется.
Не измеряется то, что не управляется.
Не улучшается то, что не измеряется.
Вы определили программу. Вы понимаете, как управлять процессом обучения. Остаётся понять, как измерить, чтобы улучшить!
Мёд для Заказчика слово "маржинальность". Если Вы способны её просчитать и гарантировать - Вы Гуру.
Своим Заказчикам я всегда просчитываю показатели в маржинальности и всегда настаиваю, чтобы они переходили с километров и килограммов на Деньги! Иначе мы создаём возможность для различных уловок и воровства.

Очень интересные и развернутые комментарии коллег, от всей души - благодарю! От себя хочу поделиться: своим УТП сделала не просто обучение, а сопровождение в процессе изменений, тем самым принимая на себя полную ответственность за результаты. Искренне считаю, что получить знания легко, а применить их - практически невозможно. Сколько люди проходят обучений? А сколько применяют, внедряют? Ничтожно мало!!! Почему? По этому вопросу можно делать отдельную беседу: не хватает силы и воли, нет мотивации, занимаетесь не своим делом, не правильно расставляете приоритеты, не имеете соответствующих компетенций перестроить свою деятельность и т.д.....все это и многое другое вышенаписанное приходится разгребать, прежде чем тобою заложенный в обучение результат станет их результатом! С точки зрения моего личного заработка, думаю, что он дает меньше, чем опыт обучения масштабируемый на каждое следующее предприятие. Хотя не факт, потому что мне платят за сопровождение по часам, а это дает стабильность и прогнозируемость. Ну и результатом такой работы получается является -прямое влияние на результат. Работа более кропотливая, но сильно интересная! Ещё раз благодарю за интересный диалог коллег! Подчерпнула)

Вопрос поражден конфликтом интересов тренер/hr/акционер.

1. Тренеру выгодно продать комплексное общее обучение обо всем, с ним мало заморок - нету тюнинга, можено катать одну и ту же балалайку. (отсюда растет масса всякой чуши про командообразование итд)
2. HR-у нужно осваивать бюджет и имитировать деятельность бурную, за исключением случаев привязки его стимулирования к финансовым результатам компании.
3. Акционеру нужно за минимальные деньги закрыть те недостатки квалификации, которые сильнее всего негативно вляют на конечный финансовый результат бизнеса.

Если мы говорим об интересе акционера/собственника, то стратегия всегда одна примерно:
1. Берем бизнес юнит, описываем как должна происходить в нем работа в идеалном варианте.
2. Смотрим точки, где она так не происходит.
3. Выбираем из них те, где проблема явно связана с недостатком компетенций или неверной моделью поведения сотрдуников.
4. Ранжируем точки по масштабу урона.
5. Выбираем две три с масштабным уроном, готовим по ним узкоспециализированное обучение, проводим его, запускаем механизм контроля изменений.
6. Переходим к следующему бизнес юниту.

Добрый день, Валерий!
7 лет управления тренинговой компанией, участие в проектах федерального масштаба выявили некоторую общую тенденцию по запросам Заказчика.

- Что бы избежать ошибок необходимо делать бесплатную предварительную встречу с клиентом-заказчиком. Он может быть, как внешний, так и внутренний клиент. Прорабатывать глубину запроса. Формировать критерии оценки результативности, как тренинга, так и персонала.
- По результатам встречи делать Чек-лист со шкалой проявленности фактора. Очень хорошо оцифровывает.
- Обозначить зоны развития, критерии успешности, ориентируясь на самого сильного, тем самым подтягивая средних. Слабые сами отпадут.
Тренинг, в любом случае, такая эмоциональная "накачка", которая дает в первое время результат, в том числе увеличение продаж. Дальше, работа Руководителя отдела продаж на поддержание внедренных критериев оценки эффективности.
В целом, необходимо системно подходить к развитию компании, обучая при этом РОП.

Довольно эффективен, на мой взгляд, комплексный подход: 1) сбор обратной связи и проверка остаточных знаний через неделю/месяц/3 месяца после серии тренингов. 2) отслеживание ключевых показателей по сравнению с прошлогодними (чтобы исключить погрешность сезонности). Но вообще вопрос, действительно, сложный, т.к. в случае, например, с soft skills, результат чрезвычайно трудно поддается оцифровке.

Если строго об оценке говорить, то изменение ключевых показателей эффективности обучающихся в сравнении с предыдущими и аналогичными (по сезонности, закруженности пр.) периодами и есть основная оценка результативности тренинга.
А в дополнение к тому, что уже сказали коллеги про качественную работу с запросом заказчика, я бы еще добавила необходимость проведения посттренинга, который бы содержал несколько встреч с тренером для отработки проблем, возникающих на практике.

Наиболее важным результатом коучинга (то ещё образование) является предрасположенность - создание возможностей для последующих изменений. Как это можно измерить, если не ценить и не смотреть в последующее преображение обучающейся группы или формирующейся высокоэффективной команды (во время командного коучинга).

Мы легко можем оценить как краткосрочные результаты, так и предрасположенность к изменениям. Это необязательно поддается измерению "флажками" или числами на основе анализа, скорее, полагается на качество повествования по отношению к пяти ключевым вопросам:
1. Имеет ли команда лучшее понимание ее внутреннего и внешнего контекста/динамики, как это влияет на её эффективность?
2. Имеет ли она большую ясность что она хочет/вынуждена делать в результате?
3. Какие действия/шаги были предприняты? Что команда делает по-другому?
4. Какие последствия они могут определить и критерии этих изменений?
5. Кто ещё сможет оценить эти последствия? (кроме самой команды, коуча, например ген.директор, спонсор)?

И тут важны конкретные примеры, а не ответы да или нет. И в нашей практике сама команда защищает перед спонсором свои изменения, а не коуч ! (доводится динамика до такого состояния)
Надеюсь пригодится этот набор вопросов. Пусть меняется ваше повествование к лучшим результатам ;)

Отличный вопрос, Валерий
чуть позже опишу Как это оценивается у нас в командном коучинге ;)

Уважаемый Валерий, затронув эту тему, Вы (полагаю, невольно) вскрыли один из "больных" вопросов управления персоналом. HRы активно инициируют обучение сотрудников, Гендиры и акционеры - чуть только обучение требует затрат - спрашивают о прогнозируемом результате. Им, конечно, рассказывают о росте продаж и клиентоориентированности, сплочении команд и прочем. Потом обещанное не сбывается (или его не видно) и происходит смена менеджера по обучению или переход к услугам внешних провайдеров. Увы, но это верно!
Если специалист по обучению берется за проведение обучающих мероприятий, заранее не уточнив оцифровкой запрос, не очертив точки измерения результата и срок оценки эффективности обучения, то он (Простите!) - не профессионал.
Чем четче сформулирован запрос, тем лучше. Например, "Повысить клиентоориентированность" - не запрос. NPS измеряется? Кем? Какими методами? Валидность расчета оценена? Какой хочется иметь? Какие инструменты контроля есть? Насколько трудоемко "вынуть" информацию и какова роль человеческого фактора в оценке?
Пример запроса: "Мы считаем, что клиенты, входящие с теплым запросом на организацию детского праздника, не прорабатываются менеджерами, которые работают на линии № 1 (телефонные звонки)" Это уже лучше. Что делаем?
1. Проводим предтренинговое обследование. (Слава IP телефонии!) Соотносим количество обратившихся, количество попросивших прислать расчет, количество заключивших договор, то есть делаем замеры конверсии внутри воронки продаж. Смотрим график работы менеджеров - они меняются на линии № 1. Выделяем лидеров, аутсайдеров и "массовый" результат. У лидеров конверсия 86% в среднем, у аутсадеров 35%, массовый результат 60%. Пожелание заказчика - не ниже 75%. Слушаем звонки аутсайдеров, звонки лидеров и прочие. Обсуждаем и приходим к выводу, что можем обещать заказчику динамику до 75% в течение трех - четырех месяцев (не более пяти процентов в месяц). Отдельно оцениваем компетенции РОПа как примера работы с клиентом, наставника и эффективного менеджера процесса продаж. Смотрим, как работает CRM в части помощи МПП, каковы рабочие инструкции.
2. Создаем сценарий тренинга: в первом дне лидеры не участвуют вообще, аутсайдеры становятся целевым "скелетом", масса - ролевыми участниками интерактива. Во втором дне присоединяются лидеры в качестве модераторов в командах, а аутсайдеры и масса объединены в эти команды. Третий день - кейсы на оценку усвоения. Посттренинговое сопровождение - прослушивание звонков, дневники, индивидуальные "разборы полетов" с участием РОП. Параллельно бучение РОП эффективному наставничеству.
3. В заключении заказчику отмечаем эффективную ролевую нагрузку МПП - есть пара человек, которые никогда не будут эффективны в телефонных контактах с потенциальными клиентами, но настолько хорошо работают очно, что им просто нужно создать график работы (без линии № 1). Даем рекомендации по тонкой настройке CRM - чтобы она могла частично нивелировать работу с клиентом (окна подсказок, напоминания по срокам сервисных звонков и пр. Дорабатываем рабочие инструкции. Даем рекомендации внедрения пары "фишек" в мотивацию, которые и мертвого сподвигнут к выполнению ВСЕХ пунктов рабочей инструкции.
4. Анализируем результаты внутри воронки. Конверсия первого месяца - плюс три процента, второго - плюс семь (!), потому что доработали CRM; третьего - плюс четыре, за счет желания заработать ту часть бонуса, которой касаются рекомендованные фишки.
Но это - работа внешних консультантов. Причем подобранных по конкурентному листу. Если бы этот же заказчик выбирал специалистов для обучения детских фитнес-тренеров или сотрудников ресторана, то было бы верно выбрать другую команду, а не нас. И этим лучше внешнее обучение, потому что одни и те же два-три тренера не смогут одинаково хорошо дать тренинг лидерства, тренинг продаж и тренинг эффективного наставничества. Тем более, не смогут привнести в работу обучаемых тенденции и тренды лидеров отрасли, с которыми успели поработать.
Не претендую на единственно верное мнение, но подтверждение этой концепции находила не раз и будучи HR-директором, и работая консультантом, и даже получая запрос на довольно специфические темы для обучения от давних клиентов и отказывая им, потому что с этой тематикой я и моя команда просто не работаем.
Не знаю, удалось ли мне хоть частично ответить на вопрос, но примеры - непосредственно из жизни - иллюстрируют п. 2 Вашего вопроса - про опыт. Всегда приятно им делиться с коллегами!
С уважением,
Надежда Кравченко