Как связаны корпоративая культура и результаты компании

Коллеги, добрый день!
Первые вопросы, которые я задаю, заходя на те или иные проекты связанные с изменениями в компании - это вопросы адресованные собственнику.
Что он хочет от бизнеса? Каковы его личные цели? Какой он видит свою компанию через несколько лет? и т.п.
Эти вопросы актуальны для микро- и мелкого, а также для среднего бизнеса. Зачастую такой бизнес создается владельцем для собственной занятости и зарабатывания на жизнь - редко у кого из собственников есть четкая цель и видение будущего компании.
И только после того как владелец бизнеса хотя бы попытается ответить себе на эти вопросы, есть смысл говорить о каких-либо изменениях.
Создание корпоративной культуры без определения миссии, разработки стратегии развития, изменений в бизнес-процессах, изменений в работе сотрудников, связанных с регламентацией и стандартизацией деятельности - это пустая трата времени. В лучшем случае вы потратите время на создание документов, которые вы передадите собственнику и они будут пылиться в его кабинете в ящике стола или на полке.
Без вовлеченности и энергии собственника создание корпоративной культуры - это не более, чем игра.
Поэтому, если вы говорите о создании корпоративной культуры, то начинать нужно с собственника и работать в первую очередь с ним. Без этого вся затея будет обречена на провал.
Кроме этого вы должны быть уверены, что заявления собственника о желании создать корпоративную культуру - это не декларация о намерениях, а готовность идти до определенного результата.
В этом случае вы будете единомышленниками и ваш инструментарий будет помогать двигаться к созданию корпоративной культуры. Лишь сформированные привычки работать определенным образом и выстраивать продуктивные отношения ложатся в основу формирования корпоративной культуры - это мое личное убеждение. Это касается и собственника, если он участвует в работе компании.
А достижение финансовых финансовых показателей и результатов в этом случае будет закономерным итогом всего этого процесса.

Да, можно изменить корпоративную культуру и соответственно повлиять на финансовый результат, если в компании появится «бирюзовый» сотрудник. Лидер. Звезда. В небольшой компании он сможет быстро изменить корпоративную культуру, даже сам не желая этого (если только он не HR и не был специально приглашен для этого). В средней компании он должен занимать уровень СЕО -1 (громкими словами). В корпорации, скорее всего, такое не получится…
Конечно, есть условия, чтобы это произошло. Самое главное - чтобы первое лицо компании принимал эти изменения и «благоволил» этому сотруднику. В прямом смысле благоволил (благоволить - 1. (книжн). проявлять доброжелательство, расположение по отношению к кому-либо, 2. (устар). оказывать милость, любезность, соглашаясь на что-либо).
Есть роль личности в истории. А есть роль личности в бизнесе. В т.ч. в чужом…
Знаю таких людей. Редчайший, штучный товар.

Здравствуйте, Галина! Безусловно такие компании существуют, это реальность. Другой вопрос, что для того чтобы изменить что-то, нужно будет начать с себя. Руководству и Собственникам прежде всего, вежь именно эти люди определяют вектор развития. А если желания эио сделать у них отсутствует, то какие бы профессионалы не приходили работать с персоналом или с попытками что-то изменить, это все изначально обречено на провал.

Добрый день!
Да, такие заказчики попадаются часто, выявляются легко на этапе обсуждения профиля кандидата - когда нет определенности в вводе в должность, в требованиях, в порядке ввода в должность. Работать с такими заказчиками интересно, когда они понимают, что такая проблема есть и готовы меняться. Брали и берем таких заказчиков в работу, по бОльшей части большая благодарность и отдача, когда работаем комплексно, когда компания видит результат - как после аудита и изменений, работы с руководителем не только новые сотрудники работают дольше и лучше, но и уже старый коллектив подтягивается, "оживает".
Но основной опыт, который мы вынесли - помочь всем нельзя, не все готовы на практике меняться. Поэтому мы разработали инструменты, чтобы понять, когда предприниматель готов сделать шаг больше, чем просто закрыть горящую вакансию.

Галина, Коллеги, всем доброго дня!
Все компании, которые у нас на слуху десятилетиями и даже веками, в плане управления имеют две сильных составляющих:
1. Чётка и детальная внешняя ориентация. (Стратегическая цель, Видение, Долгосрочное позиционирование для клиентов, партнёров и персонала, Миссия). Этот фактор способствует повышению производительности, позволяя персоналу верить в будущее (своё, компании и совместное). Даёт возможность людям планировать свою жизнь и достижения.
2. Внутренняя архитектура, к которой относится Модель компетенций (как элемент развития, карьеры, оценки, профессионального роста) и Корпоративная Культура (объединяет участников организации по основным принципам, делая совместную деятельность более комфортной и создавая положительную, направленную на успех бизнес-атмосферу).
И, да! Здесь я полностью согласен с тем, что бизнес-процессы будут разорваны и разбалансированы, если нет общей внутренней согласованности и уверенности в завтрашнем дне.
Только в нашей реальности (российской) есть ещё одна серьёзная дилемма - это когда у собственника нет чёткого понимания целей бизнеса, а бизнес создан лишь для того, чтобы ему (собственнику) просто было куда ходить из дома! И ради собственного развлечения начинают поощряться все подковёрные игры. Появляются любимчики и козлы отпущений. Потому что во главе угла уже стоит не цель, а забава для владельца.
В таких компаниях бесполезно пытаться что либо сделать или привести в порядок. Просто потому, что это ни кому не надо. Такие контракты встречаются. Их основная цель - это дать возможность собственнику свалить весь ворох проблем на кого-то! Лучше на консультанта. Если я вижу такую ситуацию, то я всегда отказываюсь от подобных проектов. Но даже я со своим опытом, практикой (включая европейскую и снг) всё же наступил на подобные грабли - их можно обнаружить в моих отзывах. Я не смог сразу идентифицировать ситуацию, а когда понял - было уже поздно.
Желаю всем успехов и только целеустремлённых партнёров и Заказчиков!!

К стати, чаще всего в таких компаниях люди держатся из-за неплохой системы мотивации, которая позволяет терпеть многие вещи, а точнее не обращать внимания.
В таких компаниях, изменения всегда нужно начинать "с головы".!

В одном из последних кейсов, получилось так, что руководитель сам устал от бардака и пришел с запросом, что почитать, что бы понять как начать меняться, и с чего начать.

В процессе поиска "себя" и обретения корпоративной культуры, руководитель решал задачи по подбору персонала, и что интересное - находил людей на разные позиции: бухгалтер, логист, менеджер по продажам. Кто-то отваливался быстро, кто-то приживался и находил возможность "заработать" в компании))
Систематизация и настройка бизнес процессов пришла позже, но она пришла.
В результате чего - менеджеры, которые пришли ранее на возможность хорошо заработать, ушли, т.к. новая система мотивации существенно ограничила доход.
В компании появилось много новых людей, которые стали участниками новой корпоративной культуры, основанной на идеях автора книжки, рекомендованных мной ранее.