Как оценить эффективность взаимодействия подразделений в компании

С проблемой эффективности взаимодействия столкнулся достаточно давно. Встречались случаи и в собственной практике, и приходилось помогать знакомым разбираться в том, что такое взаимодействие и почему так сложно найти общий язык с другими сотрудниками или подразделениями. Тем более, что в рамках работы с клиентоориентированным подходом столкнулся с тем, что организация может быть либо клиентоориентированной вся полностью, либо она таковой не является.

Тогда и родился афоризм, что клиентоориентированность для фирмы – это как беременность для женщины, нельзя быть беременной на 30%, так что либо ты клиентоориентированный, либо нет. Нельзя только зарабатывающие подразделения сориентировать на клиента, надо, чтобы и обслуживающие таковыми были. В процессе этого понял, что этот подход лучше всего проявляет себя во взаимодействии.

Мало того, внутри организации любая клиентоориентированность лежит в плоскости взаимодействия. Если на микроуровне взаимодействие внутри подразделения достаточно легко регулируется, то на уровне организации – это гораздо труднее. Не надо даже вспоминать про информационные войны и прочие подковерные интриги. Которые как раз и разрушают таковое.  На этом, наверное, актуализацию исследования я и закончу.

В представленной части описано, как проводить опрос и что в ходе него спрашивать. Это первая часть исследования. Как обрабатывать данные и как их интерпретировать - будет во второй части.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Введение. Что такое взаимодействие и его составляющие. 

Для того чтобы изучить сам предмет, хорошо было бы его представить. Когда пытался понять, что же это такое – взаимодействие, выяснил, что в основном все берут эмоциональную или коммуникативную составляющую. Эти вещи сложно операционализируются, лежат больше в оценочной плоскости «хорошо» или «плохо». А вот что такое хорошо и что такое плохо, уже не говорится. Еще сложнее – как из «плохо» сделать «хорошо». Итак, взаимодействие – это такой «черный ящик», в который входит некий импульс и выходит некий результат. А вот как он работает и что там внутри происходит – нет понимания. Соответственно, и тренинги и прочие программы по повышению уровня взаимодействия учат навыкам командной работы и тому подобное. 

Подход такой возможен. Вот только меня не устраивало то, что я не знаю конкретно, что улучшить. И потом – все это эмоции, область слабо можно отцифровать. А главное – непонятно что с этим дальше делать. Призывы кота Леопольда – «Ребята, давайте жить дружно!», конечно, хороши. Но это всего лишь благие пожелания. А если мы не можем разложить на компоненты, то и управлять данным процессом не в состоянии. Ладно, тогда в качестве определения взаимодействия я пошел через информацию. Так что в данном случае это выглядело так:

Взаимодействие есть разработка и обмен информацией между подразделениями и отдельными исполнителями в организации по запросам других подразделений/исполнителей. 

Предмет понятен, можно двигаться дальше. Теперь стоит разбить само взаимодействие на компоненты. Таковых я выделил 7. Почему именно столько – так мне было удобнее и логичнее. И второе – столько показателей мозг нормального человека сможет удержать, так говорят психологи. Вот перечень таковых компонентов или составляющих:

1.      Сроки выполнения работы – любая информация важна именно в оговоренные сроки, при их срыве информация «протухает», становится неактуальной.

2.    Достаточность предоставляемой информации – информация должна в полном объеме  отвечать на поставленный вопрос и в тоже время не быть избыточной, иначе пользоваться такой информацией весьма и весьма сложно.

3.   Достоверность предоставляемой информации – это, наверное, в комментариях нуждается меньше всего.

4.      Доступность информации – информация должна нормально восприниматься заказчиком, не требовать наличия специального человека для ее понимания.

5.      Скорость обратной связи – важно помимо понимания того, когда и в каком виде информация будет передана, еще и отношение исполнителя к данному запросу.

6.      Готовность сотрудников к взаимодействию – заказчик не является специалистом в предметной области, поэтому исполнителю необходимо еще и понимание для чего эта информация нужна, тогда он сможет подготовить ее и достаточной и достоверной.

7.      Дружелюбие, комфортность при взаимодействии – мы все люди, поэтому и эмоциональную составляющую надо учитывать. Даже если все было сделано как надо и в срок, но если это сопровождается некомфортным общением, то в следующий раз за информацией могут и не обратиться. 

Итак, определились с самой эффективностью и ее составляющими. Самое время переходить к исследованию. 

Проведение опроса.

Самый главный вопрос – что будем исследовать. Во-первых, на мой взгляд, стоит понять как и насколько успешно подразделения взаимодействуют с окружающими. То есть, простроить рейтинг подразделений. Без этого само исследование окажется «котом в мешке» и более-менее приличный результат невозможен. Поскольку ЛПР и прочим топ-менеджерам необходима таковая оценка. И без оной невозможно предлагать какие-то варианты улучшения. Во-вторых – сами параметры. И главное – чему уделить максимальное внимание, чтобы эффективность выросла и в сжатые сроки. 

Итак, отвечаем на 3 вопроса: рейтинг подразделений, рейтинг составляющих, основные драйвера изменений. 

Теперь стоит определиться с методом проведения исследования. Понятно, что это должен быть опрос по сформированной анкете, но опросы бывают разные. Бывают – общие, бывают – выборочные, есть еще и экспертные опросы. Если организация не 100.000 человек и исследуется самый верхний уровень, то потребности в выборочных опросах просто не существует, так как либо выборка будет слишком велика, тогда по трудозатратам легче опросить всех, либо получится на опрос дробное число, типа 1,5 землекопа. Так что выбираем между общим опросом и экспертным.

Преимуществом общего опроса является то, что это дает максимально объективный результат, но проводить такие опросы и долго и затратно. То есть, выигрывая в достоверности теряешь во времени. С другой стороны, экспертный опрос провести легче и быстрее, но вот всегда стоит проблема определения экспертов и насколько они все-таки «экспертны» в изучаемой проблеме. В данном случае, таковая проблема решается несложным образом – определяем в эксперты руководителей подразделений, ведь по статистике коммуникации с другими подразделениями входят в стандартный набор должностных обязанностей руководителя. Итак, определились с методом исследования – опрос руководителей подразделений по формализованной анкете.

Для того чтобы ответить на поставленные вопросы надо оценить как подразделения, так и составляющие взаимодействия. К драйверам изменений можно применить методики из стандартов качества обслуживания такие как разрыв важность-исполнение и анализ драйверов удовлетворенности. Но для применения разрыва необходимо выяснить какие из составляющих и какой важностью обладают. Такая информация дополнительно послужит для выстраивания рейтингов подразделений.

Построение анкеты.

Вопросы, по оценке составляющих взаимодействие должны быть шкальными, это стандарт при проведении опросов. Единственное, шкала не должна быть короткой, 3-х или 5-бальной, ведь количество ответов невелико, так что в итоге получится слишком общая картинка, с которой потом трудно работать. Опять же, нечетная шкала имеет в середине нейтральную оценку, что, по сути, является ненужной «фоновой» информацией, так что и 7-бальная шкала тоже не подойдет. Убрав экзотику в виде 6- или 8-бальной шкалы (ответы по таким шкалам часто представляют сложность для респондентов, а из-за этого снижается достоверность результатов), остается только 10-бальная, на которой и стоит остановиться.

При формулировании вопроса лучше сразу определить параметры экстремумов для формирования единой площадки для оценки всех экспертов. Такими определениями могут быть следующие:

Конечно, можно было бы разработать для каждого показателя оценочные грейды, но, во-первых, грейдов бывает не более 3-5, что дает недостаточную шкалу, во-вторых, гредированная оценка сильно усложняет сам процесс опроса и существенно увеличивает срок проведения опроса, в-третьих, весьма и весьма трудозатратна и не всегда подходит под конкретную организацию в силу специфики. Поэтому от грейдов и отказался.

При опросе не стоит выявлять какие подразделения с какими взаимодействуют и насколько часто и предлагать оценивать с учетом частоты взаимодействия. Даже редкие, разовые случаи могут существенно повлиять на общее взаимодействие в целом. Но в таком случае получается дилемма веса оценки эксперта. Ведь неправильно сравнивать как равноценные оценку, полученную в результате 1-2 контактов, и оценку в результате ежедневного взаимодействия. Как раз уровень весов и дает вопрос о частоте взаимодействия, но стоит определиться с периодом. Но это дело вкуса каждой отдельной компании, единственное, не стоит частить – период лучше выбирать от 2-3 месяцев и дольше.

Добавляем еще вопрос об общей удовлетворенности взаимодействием. Этот вопрос не является самым важным, но его смысл в том, что он будет участвовать в анализе драйверов удовлетворенности. И дополнительно – как общая эталонная шкала для анализов самих составляющих, поскольку эксперты тоже люди и при оценке влияет и их общий настрой. Ведь встречаются и люди, у которых всегда все замечательно или наоборот – всегда все плохо. Вот корректировку на общее настроение и позволяет сделать этот общий вопрос. Осталось добавить еще уровень важности составляющих и вопросы к анкете готовы. Определяем список оцениваемых подразделений, что дает нам возможность сформировать как пул экспертов для опроса, так и саму анкету. Для проведения опроса все сделано. 

Самым главным при опросе является обеспечение анонимности ответов. Без этого сами ответы будут неискренними, следовательно, и результаты заведомо недостоверными. Хотя есть методики, позволяющие вычленить достоверную информацию из недостоверных ответов, но зачем же настолько усложнять себе задачу. Анонимность обеспечивается несколькими приемами (при бумажном опросе, у меня нет опыта именно анкетирования при помощи специализированных программ):

• На анкете не указывается, кто ее заполнил;
• Доступ к заполненным бланкам имеет только один человек – тот, кто осуществляет ввод анкеты в компьютер;
• Заполненные бланки анкет уничтожаются после ввода в компьютер;
• Проведение опроса производится разово по принципу «здесь и сейчас» (тем самым еще исключается какой-либо сговор по принципу «кукушка хвалит петуха»);
• Само исследование анонсируется только на собрании перед проведением опроса;
• Было бы существенно, если бы гарантии анонимности были бы даны либо руководителем компании, либо привлечь для проведения опроса стороннего консультанта (это – идеальный, но не всегда возможный случай).