Кто является идеальным руководителем? Инициативный, энергичный, командный, с лидерскими качествами и умением действовать в условиях неопределенности? Несомненно. Или действующий в четко заданных рамках и условиях (например, при процедуре банкротства или тендера), в прописанных и утвержденных бизнес-процессах (в организациях на таких этапах жизненного цикла, как стабильность, аристократизм, бюрократия, по И.Адизесу), с ожидаемыми и предсказуемыми результатами работы? Тоже верно.
Разумеется, любой руководитель должен обладать компетенциями, являющими неотъемлемыми от самой должности руководителя: умение добиваться результатов, умение контактировать с людьми, лидерские качества, навыки управления и трансляции ценностей компании. Но кто будет идеальным руководителем для конкретной компании?
Идеальным руководителем является тот, кто по максимуму соответствует требованиям (т.е. корпоративной культуре, стандартам, нормам, принципам, ценностям) организации. Если компания исповедует предпринимательский тип корпоративной культуры, то вряд ли бывшие военные и бывшие госслужащие смогут показать чудеса эффективности. И напротив, бюрократическая организационная культура быстро вытолкнет сотрудника с нестандартным или инновационным мышлением.
Перед HR-службой любой компании стоит задача обнаружить максимальные соответствия знаний, умений, навыков и компетенций руководителя требованиям компании и организовать эффективное использование этих ресурсов, перевод пассива в актив. Как это можно сделать?
Разработка профиля должности и модели компетенций
На основании чего компании принимают решения, чему учить сотрудников и, в частности, руководителей? Ответами могут быть: опросы работников, решение руководителей подразделений, рекомендации службы персонала. Да и какая разница, чему учить, если бюджет выделен и его надо освоить?
Чтобы определить, чему нужно обучать сотрудников, компания должна понимать, что она хочет получить от сотрудника на этой должности, какую бизнес-нагрузку несет эта должность, для чего она входит в организационную структуру. В этом поможет описание должности, или ее профиль.
Профиль должности с входящей в него моделью компетенций должен быть разработан до активного обучения сотрудников, т.к. именно он является эталоном должности и описанием того, что и как должен делать сотрудник, занимающий эту должность.
Что может входить в профиль должности? Уровень и вид образования (техническое, гуманитарное, др., вплоть до наличия диплома определенного вуза), дополнительное образование, стаж работы по должности/ профессии/ специальности, опыт работы, выполняемый ранее функционал. Помимо анкетных данных, в профиль должности целесообразно включить требования данной конкретной компании: цель должности, функционал, показатели эффективности, проектные задачи. Модель компетенций я бы порекомендовала разработать как составную часть профиля должности, хотя она может быть и отдельным документом. В нее включают: личностные качества, необходимые для данной профессии/ специальности / должности, корпоративные компетенции, профессиональные знания и навыки, также можно включить навыки работы с корпоративным программным обеспечением и знание продукта (услуг).
Излишне говорить, что профиль должности и модель компетенций должны быть не только доступны сотрудникам и их руководителям, но являться своеобразным планом вхождения в должность, обучения, оценки, т.е. быть практическим инструментом работы.
Проверка соответствия знаний, умений, навыков, компетенций сотрудника профилю должности
Проверка соответствия уровня знаний, умений, навыков, компетенций сотрудников профилю должности осуществляется с помощью процедуры оценки, которая может быть проведена как на этапе отбора кандидатов или после окончания испытательного срока, так и в любой момент текущей работы сотрудника. Оценка проводится большей частью не в целях принятия каких-либо кадровых решений (повышения в должности, включения в кадровый резерв), а в целях обучения для уменьшения разрыва и максимального попадания сотрудника в профиль должности.
Обучение руководителей в соответствии с требованиями должности
По итогам проведенной оценки мы получаем полную картину соответствия знаний, умений, навыков, компетенций руководителей профилю должности. Например, при оценке личностных качеств мы обнаружили, что наименьший балл получили такие качества руководителя, как гибкость и системность мышления, при оценке корпоративных компетенций – такие компетенции, как лояльность компании и продукту и соблюдение баланса интересов компании и клиента, а среди профессиональных навыков оцениваемый руководитель хуже всего владеет навыками проведения презентации и техникой активных продаж. И все это мы выяснили, оценивая именно те компетенции, навыки, другие требования, которые вошли в профиль должности и модель компетенций.
Если компания имеет неограниченный бюджет на обучение персонала, то можно обучать руководителей по любым темам из «джентльменского набора»: навыки достижения целей, эффективные коммуникации, лидерство, управленческие навыки (см. выше). Вреда не будет. Но если компания хочет максимальной эффективности, то обучение персонала и особенно руководителей должно быть точечным, в соответствии с запросами бизнеса и определенной должности.
Методы обучения руководителей
Я могу только предполагать, почему обучение руководителей часто проводится на отвлеченные темы, от пересказов сказок и литературных произведений до метафорических игр на темы, никак не связанные с бизнесом. При всех плюсах подобного обучения руководители часто не связывают подобные методы с сутью своей работы, и в итоге обучение не достигает своей цели – не повышает эффективности работы руководителя и воспринимается как игрище, отвлеченное действо, на котором занятно и весело присутствовать, но которое никоим образом нельзя использовать для решения текущих задач.
Обучение руководителей наиболее эффективно проводить на рабочих задачах, текущих проектах, пропуская их через тренинговые инструменты и техники, связывая реальную работу и обучение. Для этого тот, кто проводит подобное обучение, должен быть не только методистом, но и практиком.
Резюме
Так как же организовать обучение руководителей во имя достижения целей конкретной компании? Во-первых, открыто сообщить им о своих требованиях и ожиданиях (и относительно целей компании, и относительно целей должности, и относительно целей коллектива и отдельных знаковых персоналий). Умные руководители подстроятся сами. Во-вторых, заполнить лакуны в профиле должности конкретного руководителя (посредством обучения по итогам оценки), как минимум, и довести оценки по каждому пункту профиля должности и модели компетенций до максимально возможных значений, как максимум. В-третьих, допускать до обучения руководителей определенных людей, которые будут их не обучать, а использовать их опыт для совместного поиска решений.
Лариса, затронули очень интересную тему! Но на мой взгляд - не вполне раскрыли ее. Есть ли более подробное понимание того, какие моменты профиля нужно определить и главное, как вытащить в него код "пользы" для конкретной компании? Это же надо взять полезных, наверное, руководителей в каком-то валидном объеме, как-то препарировать их опыт полезных свершений, вытащить компетенции, которые и были "виновниками" пользы или успеха, разложить их на понятные "запчасти", перевести на понятный корпоративный язык, который можно использовать далее в оценке и обучении, тиражировании пользы... В целом вы все верно написали, но кратко и очень общо, поэтому от статьи осталось ощущение ожидания чуда в начале и отсутствия этого чуда в конце. Может быть есть у вас какой-то конкретный пример удачного определения кода пользы и закладывания его в систему обучения руководителей? Это было бы очень интересно.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение