Эра человечности: как пандемия и удаленка меняют отношения между сотрудниками

Даже после начала массовой вакцинации мы вряд ли вернемся к полноценной жизни как в прошлом — жизнь на удаленке оказалась довольно удобной и выгодной для многих компаний и сотрудников, считает президент Московской школы управления «Сколково» Андрей Шаронов
 
В 2020 году мы дружно скатились вниз по пирамиде Маслоу на базовый уровень — выживание, безопасность и здоровье. И с нас со всех слетело много шелухи и ненужного, что в целом оказалось не так уж плохо. Например, резко упала ценность одежды, дорогих аксессуаров: если ты провел последние 10 месяцев перед зумом практически в одной и той же одежде, то костюмы, ботинки и прочее, что находится в шкафу, теряют свою ценность и смысл. От нас осталось то, что мы умеем делать, и наши человеческие качества. И это фантастическая победа содержания над формой.
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В этой связи я бы выделил три пандемийных паттерна в менеджменте. 

Во-первых, резко сократилась дистанция — социальная и иерархическая. Это уже не ты приходишь в кабинет к начальнику, а он буквально сидит у тебя дома, на кухонном столе и что-то там вещает. Вы фактически равны — он и ты — в зуме, только фоны могут различаться (да и то можно включить любой виртуальный).
 
И в такой равной системе вам нужно как-то по-другому договариваться, скорее как партнерам. Сложнее всего сейчас тем руководителям, для кого нормальными инструментами управления были повышенный голос и директивный тон: нечего орать через экран, я просто выключу звук или сошлюсь на плохое качество связи — и эмоции пролетят мимо. Пускать чьи-то повышенные голоса в собственный дом — это уже та граница, которую не сдаст никто.

Во-вторых, мы стали больше смотреть внутрь себя, чем наружу. За те месяцы, которые мы провели наедине с экранами ноутбуков и планшетов, каждый понял что-то свое — про себя, свои приоритеты и окружение. 
 
Например, за последний год у меня сильно изменился круг общения. Я стал меньше общаться с людьми, с которыми у меня больше не было общих проектов и поводов. Подобные перемены всегда вызывают удивление: оказывается, тот факт, что мы когда-то сидели в соседних кабинетах или занимались чем-то схожим, не всегда дает душевную близость и общие темы. 
 
В-третьих, интересно понаблюдать за тем, что происходит с ролью лидера в моменты стресса и неопределенности. Когда ты не понимаешь, что происходит, сколько это будет длиться, какие у этого будут последствия, то тут уже не помогут старые инструменты — общие слова на собраниях, грамоты или листовки с миссией компании, которые развешивают в зонах кофе-пойнтов. Нам всем хочется, чтобы с нами поговорили по-человечески и не только о работе, а не воспринимали нас лишь как набор качеств, знаний и компетенций, снабженных чувством долга. 

Даже после начала массовой вакцинации мы вряд ли вернемся к полноценной жизни как в прошлом — жизнь на удаленке оказалась довольно удобной и выгодной для многих компаний и сотрудников. Нравится нам или нет, но в условиях сжатия внешнего мира мы сами стали центрами вселенных — в размерах собственных квартир или домов. Это кардинально меняет систему менеджмента/мотивации. Если раньше в строгих иерархических компаниях можно было построить сотрудников в условную шеренгу, дать задание и зорко присматривать за исполнением, то через экран это не получается. 
 
Локус контроля должен меняться с внешнего (работаю, потому что за мной следят) на внутренний (работаю, потому что интересно, нравится, хочу честно зарабатывать свои деньги). И этого уже не добиться без «идейного» руководства: мне нужна от лидера привлекательная идея, а не окрик или угроза. И еще, если сравнивать компании с плоскими и иерархическими структурами управления, то больше всего шансов на успешное развитие будет у первых: когда меньше расстояние до руководителя, больше возможностей (и привычки) для проявления инициативы и ответственности.

Когда мы не чувствуем физического присутствия друг друга, то становится более важна общая идея — что нас объединяет всех вместе. Раньше говорили: на миру и смерть красна. Чувство локтя, ощущение себя частью чего-то большого давало решимость и даже толкало на подвиги. Сейчас, в отсутствие этого, нужна духовная, идейная близость, которая поможет нам делать в одиночку то, что мы могли делать только в коллективе.  
Всем нам хочется чувствовать себя значимыми и полезными, даже (или в особенности) если ты сидишь на маленькой кухне, вокруг тебя бегают дети, дерутся кошки или собаки просят есть. Дай мне почувствовать себя человеком, найди для меня слова, минуты внимания и понимания, а если не можешь, я не буду вкладывать свою душу в то, что от меня так далеко. Очень сложно думать про покорение новых рынков или выход в новые ниши, когда ты остаешься наедине со своей тревогой за здоровье и неопределенностью с будущим семьи и близких.

Все перечисленное — признаки начала «эры человечности» внутри компаний и выстраивания доверительных отношений с командой. Можно, конечно, работать по старым лекалам и устанавливать на ноутбуки сотрудников приложения, которые будут контролировать рабочие часы или движение зрачков, но это путь в никуда. 
 
Главное для руководителей — не пропустить эти тектонические изменения. Мы все хотим стабильности и предсказуемости, чтобы как можно дольше сохранялся статус-кво, чтобы все вернулось на позиции как минимум годичной давности, но нужно уже признать, что обороняться от перемен и жить в иллюзиях будет дороже. 

Автор: Андрей Шаронов Источник: https://www.forbes.ru/obshchestvo/420351-era-chelovechnosti-kak-pandemiya-i-udalenka-menyayut-otnosheniya-mezhdu