Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга

Статья полезна всем, кто задумывается о мотивации и удержании сотрудников и уповает на ДМС, удобный график работы и белую зарплату. 
Последнее время интернет пестрит статьями на тему "современных сотрудников уже не удержишь зарплатой и бонусами, кофе и печеньками в офисе, питанием или ДМС", что они, неблагодарные так и норовят "продаться" другому нанимателю за Интерес. И вообще "непонятно, что этим игрекам надо!"
Теория Герцберга на то и теория, чтобы быть поставленной под сомнение. И без спорных комментарией не обойдется.
Для этого статья и размещена. Что думаете, что говорит вам ваш опыт?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Последнее время интернет пестрит статьями на тему "современных сотрудников уже не удержишь зарплатой и бонусами, кофе и печеньками в офисе, питанием или ДМС", что они, неблагодарные так и норовят "продаться" другому нанимателю за Интерес. И вообще "непонятно, что этим игрекам надо!"

Друзья мои, не спешите верить. Сотрудников НИКОГДА не мотивировало всё вышеперечисленное. Это согласно теории мотивации Герцберга. И лично я с ним солидарна. 

Если коротко, то после ряда исследований Фредерик Герцберг выяснил, что существует 2 группы факторов, которые по-разному влияют на мотивацию сотрудников. Первая группа - Гигиенические факторы. Благодаря наличию этих факторов сотрудник не чувствует НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ. Т.е. эти факторы обеспечивают некий комфорт. Так вот, к гигиеническим факторам относится то, что позволяет удовлетворить базовые потребности человека (пища, вода, отдых, безопасность/здоровье). Кто знаком с пирамидой Маслоу, условно Гигиенические факторы можно соотнести с первыми двумя уровнями: физиологические потребности, безопасность. Что это значит? Это значит, что когда человеку тепло, есть во что одеться, есть вода, еда, время и место для отдыха, условия для сохранения здоровья, нормальные доверительные (читай "безопасные") отношения в коллективе - это даёт возможность не чувствовать неудовлетворение, которое может очень сильно влиять на работу. Вот и всё. Но эти факторы никогда не сподвигнуть сотрудника выполнять свою работа качественнее, эффективнее и т.п. Грубо говоря: возможность сходить в туалет при необходимости не сподвигнет меня выдвинуть идею по оптимизации процессов. И в то же время, игнорировать эти факторы нельзя, если их недостаточно, человек долго не выдержит дискомфорта и уйдёт.

Поэтому Герцберг выделил ещё одну группу факторов, от которых напрямую будет зависеть качество результата. И эти факторы он назвал Мотивационными. К ним относятся интересные задачи, возможность узнавать новое, развитие, признание, достижения и т.д. По Маслоу можно соотнести с оставшимися 3 уровнями: принадлежность, признание и самореализация. Удовлетворение этих потребностей как раз и вдохновляет сотрудников на "подвиги" -делать больше, лучше, эффективнее, проявлять инициативу. 

И самое интересное, что эти группы факторов друг от друга не зависят. Т.е. нередко возникают ситуации, когда человек испытывает НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ гигиеническими факторами (далеко добираться от дома до работы, высокоинтенсивная работа) и при этом чувствует высокий уровень УДОВЛЕТВОРЕНИЯ от того, что получает признание своих заслуг, видит результат и доволен им. Как правило, для лояльных сотрудников бОльшее значение имеют мотивационные факторы. И если вы стали замечать, что сотрудники сместили фокус на гигиенические - это повод задуматься, чего вы не делаете для того, чтобы "зажечь" свою команду.

Могу привести примеры из своей практики.

Веду тренинг для руководителей отделов, группа из 16 человек. Провожу тест на преобладающий тип мотивации по Герцбергу (тест простенький, на распределение баллов по 2 сферам). В итоге у двоих гигиенические фактры зашкаливают. 

После тренинга как обычно коуч-сессии с каждым участником. В итоге выясняется, что первый всячески саботирует новые процессы и инструменты (чем демоотивирует своих подчиненных), второй показывает исключительную результативность, но принял решение уходить из компании на вольные хлеба. Вот вам и Герцберг с простеньким тестом.