Одним из самых популярных на сегодняшний день направлений в оценке персонала является метод ассессмент-центра. И это тот случай, когда популярность абсолютно заслужена: процедура не отнимает много времени у сотрудников (0,5 – 2 рабочих дня), а точность оценок при корректном использовании методики составляет 85 – 90%. Для сравнения – точность оценки методом ситуационного интервью 45-55%, классического интервью – 12-20%.
Ассессмент-центр может быть использован как в целях проверки соответствия сотрудников компетентностному профилю занимаемой должности, так и для карьерного планирования и создания кадрового резерва. В этой статье мы разберем некоторые важные вопросы о том, как проводить ассессмент-центр с максимальным эффектом.
Сегодня, когда ассессмент завоевал широкую популярность, многие компании поспешили включить эту процедуру в план обучения и развития сотрудников на регулярной основе, и завести штатных ассессмент-специалистов. Но возникает вопрос, как проводить ассессмент-центр эффективно?
Часто задача проведения ассессмента ложится на действующего HR-специалиста. Действительно, поначалу кажется логичным, что оценку сотрудников лучше проводить внутреннему специалисту, который знает специфику данного конкретного бизнеса, всю его внутреннюю кухню и неочевидные для постороннего глаза нюансы и болевые точки. Он в курсе профессионального и карьерного роста каждого сотрудника, в деталях знает их достижения, провалы, а также отношения с коллегами и руководством. Опять же, «свой человек» включен в жизнь компании, проникнут ее корпоративным духом и, как следствие, сильнее замотивирован на скрупулезное выполнение процедур оценки и интерпретации. Привлекательным кажется и финансовый аспект: оплатить курсы обучения ассессменту одному-двум уже действующим сотрудникам гораздо менее затратно, чем каждый раз платить внешним специалистам.
Однако, если во главу угла ставить точность оценок и интерпретаций (то есть то, ради чего, собственно, и проводится ассессмент-центр, а не какое-либо другое оценивающее мероприятие), проведение данной процедуры специалистом «со стороны» гораздо предпочтительнее. Более того, многие перечисленные выше плюсы на поверку оказываются минусами. И вот почему. Основной подвох кроется именно во включенности внутреннего сотрудника в жизнь компании, он – часть этого живого организма, и потому ему практически невозможно встать на позицию беспристрастности и объективности и хладнокровно дать оценку коллегам, с которыми он работает бок-о-бок. В научной методологии действует принцип: если наблюдатель находится внутри изучаемого процесса, результат наблюдения будет гораздо менее точным, чем когда он изучает процесс извне. Этот принцип как нельзя лучше показывает, почему отдать проведение ассессмент-центра на откуп внешним экспертам – более эффективное решение.
Минусом на практике оборачивается и то, что внутренний специалист знаком с рабочей биографией оцениваемых сотрудников: оценщик смотрит на своих коллег сквозь своеобразный фильтр их предшествующих достижений и провалов, и этот фильтр может очень сильно искажать реальность и влиять на результат интерпретации поведения. Кроме того, человеческая природа такова, что в процессе регулярного взаимодействия с людьми у человека возникают симпатии и антипатии (часто даже неосознаваемые, что особенно сильно влияет на результат). Внешний же специалист видит оцениваемых людей первый раз, они для него terra incognita, он не знает, какая репутация сложилась у того или иного сотрудника в компании, симпатии и антипатии еще не успели возникнуть, и это делает оценку более беспристрастной и объективной.
Добавим к перечисленным минусам еще один: знакомство с личностью оценивающего специалиста может влиять на мотивацию и поведение оцениваемых. Влияние может быть различным: расхолаживание, несерьезное отношение к процессу, либо наоборот – излишнее волнение, препятствующее раскрытию потенциала и эффективному выполнению заданий. В любом случае, объективности это не добавляет. В свою очередь, пришедший «со стороны» эксперт еще не имеет никакого определенного имиджа и репутации среди сотрудников компании, он воспринимается обезличенно, что идеально для методики ассессмента.
И последнее, о чем хочется упомянуть – ассессмент, как и любая оценивающая процедура, не всегда положительно воспринимается теми, кого оценивают, а также подразумевает критику – указание «зон роста». Будем честными – слушать критику в свой адрес, пусть и деликатно преподносимую как анализ «зон роста», не любит никто. Особенно остро воспринимают оценки и критику волевые и амбициозные личности – а если учесть, что ассессмент чаще всего проводится для среднего и ТОП-менеджмента – таких будет большинство. И если обратная связь дается «своим», это риск для взаимоотношений внутри компании – под угрозой эмоциональный климат организации. С внешним экспертом всё гораздо комфортнее – он пришёл, провел процедуру, дал обратную связь и ушел - и, если обратная связь в силу каких-либо причин вызвала у кого-то из сотрудников неприятие и негативные эмоции – во всяком случае эмоциональный климат в организации от этого не пострадает.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение