Построение отдела продаж под ключ

от 150 000 до 350 000  ₽

Помогу построить систему управления продажами, которая не зависит только от конкретного РОПа или сильных менеджеров.

Проект включает разработку структуры, процессов, функций, KPI, регламентов, управленческой отчётности и требований к CRM.

Базовый объём:

• 1 отдел продаж;
• до 10 сотрудников;
• организационная структура;
• распределение функций;
• описание процессов продаж;
• воронка продаж;
• KPI;
• система контроля;
• управленческая отчётность;
• требования к CRM;
• регламенты ключевых процессов.

Заказчик получает: готовую модель отдела продаж и комплект управленческих документов для её внедрения.

Конечно. Ниже — расширенная карточка услуги №6 для HRTime.

Услуга 6. Построение отдела продаж под ключ Раздел

Консалтинг / Продажи / Построение отдела продаж

Название услуги

Построение отдела продаж под ключ

Ваше предложение клиенту

Построю или перестрою отдел продаж как управляемую систему: структура, роли, процессы, воронка, KPI, регламенты, отчётность, CRM и система контроля.

Услуга подходит компаниям, где продажи зависят от отдельных сильных менеджеров, собственник вынужден лично контролировать отдел, РОП не управляет системой, CRM используется формально, а результаты нестабильны.

Моя задача — не просто подобрать сотрудников или назначить РОПа, а создать систему управления продажами, в которой понятны:

кто отвечает → что делает → по какому процессу работает → какие показатели контролируются → как принимаются управленческие решения.

Проект может использоваться как для создания отдела продаж с нуля, так и для перестройки уже существующего отдела.

Что входит в базовый объём услуги

Базовый формат рассчитан на:

• 1 отдел продаж;
• до 10 сотрудников;
• до 8 интервью с собственником, руководителем и сотрудниками;
• анализ текущей модели продаж;
• разработку целевой структуры отдела;
• распределение функций;
• описание ролей;
• разработку процесса продаж;
• построение воронки;
• разработку KPI;
• разработку системы управленческого контроля;
• разработку управленческой отчётности;
• описание требований к CRM;
• разработку ключевых регламентов;
• рекомендации по системе мотивации;
• рекомендации по профилям должностей;
• план внедрения изменений.

Какие проблемы решает услуга

Услуга актуальна, если:

• собственник лично управляет менеджерами;
• продажи зависят от одного-двух сильных сотрудников;
• РОП существует формально, но не управляет системой;
• план продаж не декомпозируется;
• менеджеры работают каждый по-своему;
• нет единой технологии продаж;
• CRM заполнена неполно;
• этапы в CRM не соответствуют реальному процессу;
• воронка продаж не отражает фактическую ситуацию;
• нет прозрачных KPI;
• мотивация не связана с приоритетами бизнеса;
• сложно понять, почему не выполняется план;
• много ручного контроля;
• отчётность собирается вручную;
• нет единых стандартов работы;
• новые менеджеры долго входят в работу;
• отдел продаж нужно масштабировать;
• планируется найм нового РОПа;
• планируется внедрение или перенастройка CRM.

Что именно я строю

1. Целевая структура отдела продаж

Определяю:

• количество уровней управления;
• роль РОПа;
• роли менеджеров;
• необходимость разделения функций;
• необходимость лидогенерации;
• необходимость аккаунтинга;
• необходимость пресейла;
• необходимость сопровождения клиента;
• необходимость выделенного контроля или аналитики.

Структура формируется не по шаблону, а исходя из модели бизнеса.

2. Функциональная модель отдела

Определяю:

• кто ищет клиентов;
• кто квалифицирует лид;
• кто проводит переговоры;
• кто формирует предложение;
• кто отвечает за договор;
• кто отвечает за повторные продажи;
• кто ведёт CRM;
• кто анализирует воронку;
• кто отвечает за план;
• кто контролирует отклонения.

В результате устраняется ситуация, когда функции дублируются или «висят в воздухе».

3. Роль руководителя отдела продаж

Отдельно проектируется работа РОПа.

Функции РОПа обычно включают:

• планирование;
• декомпозицию плана;
• постановку задач;
• контроль воронки;
• контроль активности;
• анализ отклонений;
• планёрки;
• обучение менеджеров;
• разбор сделок;
• прогноз продаж;
• корректирующие действия;
• отчётность собственнику.

РОП должен управлять системой, а не быть просто лучшим продавцом в отделе.

4. Процесс продаж

Описывается полный процесс:

лид → квалификация → контакт → выявление потребности → предложение → переговоры → договор → оплата → сопровождение → повторная продажа.

Для каждого этапа определяются:

• вход;
• действие;
• ответственный;
• результат;
• критерий перехода;
• срок;
• контроль;
• отражение в CRM.

5. Воронка продаж

Формирую структуру воронки:

• этапы;
• критерии перехода;
• причины отказов;
• причины зависших сделок;
• контроль длительности;
• контроль конверсии;
• контроль прогнозной выручки.

Воронка становится инструментом управления, а не просто набором статусов в CRM.

6. KPI

Разрабатываются показатели для:

• менеджеров;
• РОПа;
• при необходимости — отдельных ролей.

В систему могут входить:

• выручка;
• валовая прибыль;
• количество новых клиентов;
• конверсия;
• количество активных сделок;
• количество контактов;
• скорость обработки лида;
• средний чек;
• повторные продажи;
• просроченные задачи;
• качество ведения CRM.

Важно, чтобы каждый KPI был связан с функциями конкретной роли.

7. Система мотивации

Анализируется логика мотивации.

Определяется:

• за какой результат платить;
• какие показатели действительно важны;
• где возможны конфликтующие стимулы;
• нужно ли учитывать прибыль;
• нужно ли учитывать выполнение плана;
• нужны ли дополнительные показатели.

При необходимости формируются рекомендации по новой модели мотивации.

8. Управленческая отчётность

Разрабатывается система отчётности для:

• менеджера;
• РОПа;
• собственника.

Например:

• план/факт продаж;
• воронка;
• прогноз;
• конверсия;
• активность;
• причины потерь;
• просроченные сделки;
• показатели по каждому менеджеру.

Главный принцип — отчётность должна помогать принимать решения.

9. CRM

Определяю требования к CRM:

• структура воронки;
• карточка клиента;
• обязательные поля;
• стадии;
• задачи;
• автоматические уведомления;
• отчёты;
• права доступа;
• контрольные точки;
• интеграции.

Если CRM уже есть — анализирую, насколько она соответствует реальному процессу продаж.

10. Регламенты

В проект могут входить регламенты:

• обработки входящего лида;
• квалификации клиента;
• ведения CRM;
• подготовки коммерческого предложения;
• проведения переговоров;
• работы с отказами;
• работы с просроченными сделками;
• проведения планёрок;
• контроля работы менеджеров;
• прогнозирования продаж.

Как проходит проект

Этап 1. Установочная встреча

Определяем:

• цели бизнеса;
• модель продаж;
• текущие проблемы;
• текущую структуру;
• численность отдела;
• роль собственника;
• роль РОПа;
• используемую CRM;
• ожидаемый результат.

Этап 2. Диагностика текущей системы

Провожу:

• интервью;
• анализ CRM;
• анализ структуры;
• анализ KPI;
• анализ мотивации;
• анализ воронки;
• анализ отчётности;
• анализ функций;
• анализ регламентов.

Этап 3. Формирование целевой модели

Разрабатывается:

• структура;
• роли;
• функции;
• процесс продаж;
• воронка;
• KPI;
• управленческий цикл;
• требования к CRM.

Этап 4. Разработка документов

Формируются:

• схема отдела;
• функциональная модель;
• регламенты;
• KPI;
• отчётность;
• матрица ответственности;
• требования к CRM;
• план внедрения.

Этап 5. Согласование

Целевая модель обсуждается с собственником и руководителем отдела.

При необходимости корректируется.

Этап 6. Внедрение

Может включать:

• запуск новых регламентов;
• изменение CRM;
• запуск KPI;
• настройку отчётности;
• изменение ролей;
• запуск планёрок;
• контроль первых циклов работы.

Что получает заказчик

1. Целевую организационную структуру отдела продаж

С ролями, уровнями управления и подчинённостью.

2. Функциональную модель

Кто за что отвечает.

3. Матрицу ответственности

По ключевым процессам.

4. Описание процесса продаж

От первого контакта до повторной продажи.

5. Воронку продаж

С критериями перехода между этапами.

6. KPI

Для менеджеров и РОПа.

7. Управленческую отчётность

Для РОПа и собственника.

8. Требования к CRM

С учётом целевого процесса продаж.

9. Комплект регламентов

По ключевым процессам.

10. План внедрения

Что и в какой последовательности менять.

Особенность моего подхода

Я не начинаю с найма РОПа.

Сначала должна быть понятна сама система:

какой отдел нужен → как он должен быть устроен → какие процессы в нём работают → какие роли нужны → какие показатели контролируются → и только после этого — какой руководитель под эту систему требуется.

Такой подход снижает риск ситуации, когда новый РОП приходит в хаотичную систему и вынужден строить её заново под себя.