Оценка эмоционального интеллекта лидеров методом 360 градусов и его развитие

Статья посвящена описанию многолетнего проекта развития эмоционального интеллекта руководителей в известной финансовой группе. В финансовой группе построена система ежегодной диагностики уровня развития эмоционального интеллекта методом 360 градусов.
При этом оцениваются:

1. Текущий организационный климат в среде непосредственных подчиненных
2. Сочетание и выраженность стилей лидерства в модели эмоционального лидерства
3. Уровень проявления эмоциональных компетенций

По итогам ежегодной диагностики каждому участнику проекта формируют личный план развития по специальной методике.
Пятилетний период реализации проекта показал статистически подтвержденный экономический эффект от внедрения и развития проекта.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Введение. Построение Великой Компании

Мне повезло работать со многими интересными клиентами. Каждая компания уникальна и многогранна. И все же, в ряду из тысяч и тысяч компаний мне хотелось бы особенно выделить финансовую группу Лайф. В этой уникальной компании реализованы, пожалуй, наиболее продвинутые и эффективные модели управления персоналом, а сама корпорация развивается с существенным опережением рынка. Ролевой моделью в своем развитии финансовая группа взяла компанию GOOGLE, руководитель которой лет десять тому назад обмолвился, что создать систему менеджмента, реализуемую в GOOGLE невозможно в таких странах как Россия, Индия и Китай, ибо в этих странах, по его мнению, нет достаточного количества действительно свободных и ответственных людей. И вот ФГ Лайф на своем примере доказывает, что и в нашей стране возможно формирование управленческой культуры, основанной на свободе личности, партнерстве, децентрализации и ответственности.

В основе модели управления в ФГ Лайф применяется система управления по ценностям, которая поддерживается партнерской моделью управления, системой безбюджетного прогнозирования, системой стратегического управления на основе сбалансированных показателей. Для реализации амбициозных целей, стоящих перед компанией, в финансовой группе создается и развивается уникальная корпоративная культура, основанная на достижительности, предпринимательском подходе и следовании ценностям бренда Лайф.

Поэтому при подборе и оценке персонала основной упор делается на ассессмент персонала по ценностям. А при развитии персонала основной упор делается на диагностику и совершенствование эмоционального интеллекта.

При этом главной ценностью компании являются ее уникальные люди, которые вкладывают всю свою душу в развитие своего бизнеса. Каждый день рядового руководителя в компании сродни подвигу. Ведь он создает особые условия для того, чтобы каждый клиент банков и компаний группы чувствовал себя единственным и самым любимым, с каким бы вопросом он ни обратился. А это в свою очередь позволяет каждому подразделению группы достигать ярких и вдохновляющих целей, которые не кажутся реальными, пока не оказываются наперекор всему достигнутыми. 

Эмоциональный интеллекта лидера (нетворкера) и его влияние на результаты бизнеса 

Чтобы сделать более понятной суть диагностики эмоционального интеллекта лидера методом 360 градусов, я вкратце остановлюсь на идеологии, которая лежит в основе этой оценки.

Для решения грандиозных бизнес-задач каждый руководитель в компании должен обладать специфическим набором компетенций.

Во-первых, это принятие решений и действия в духе ценностей бренда. Такое поведение позволяет снизить уровень бюрократических издержек и ускорить процесс принятия решений.

Во-вторых, это эффективное применение компетенций эмоционального лидерства. Ведь давно известно, что бессознательное составляет не мене 90% активности человеческой психики. И когда на уровне сознания сотрудник полагает что он хочет работать, то остальные 90% его психики могут не соглашаться с этой установкой сознания и существенно снижать эффективность его работы. Но эмоциональный интеллект лидера позволяет ему непосредственно воздействовать на неосознаваемые установки и мотивы подчиненных, мотивируя не только его сознание, но и его бессознательное. В результате, производительность труда сотрудников, которыми руководит лидер с высоким уровнем эмоционального интеллекта, повышается на десятки, а иногда и на сотни процентов!

В-третьих, основу успеха современного руководителя составляет не его лидерский потенциал и харизма, как это часто бывает в центрально-интегрированных моделях менеджмента, а его умения и навыки в организации сетевого управления – нетворкинга, как это и должно быть в «горизонтальных системах менеджмента». Поэтому для бизнеса ФГ Лайф важно, чтобы каждый лидер (нетворкер) умел устанавливать эффективные взаимоотношения с любыми участниками бизнес-процессов которыми он управляет или в которые он вовлечен.

Все эти ТРИ фактора успешности лидера учтены в модели оценки его компетенций, о чем Вы сможете прочитать в следующей части статьи.

А как именно влияет эмоциональный интеллект на бизнес? 

1. Достижение более высоких результатов в бизнесе становится возможным тогда, когда люди обладают достаточной мотивацией, ответственностью и квалификацией. Только в этом случае можно ожидать адекватного исполнения бизнес-процессов и проектов.
2. Сотрудники начинают больше соответствовать требованиям к ним тогда, когда руководитель создает оптимальный организационный климат. В традициях теории эмоционального лидерства оптимальный организационный климат определяется шестью факторами. Это – ясность стратегии, стремление к достижению амбициозных целей и соответствие высоким стандартам, адекватное поощрение, гибкость в принятии решений и выборе способа действия, командный дух и ответственность.
3. Основными инструментами лидера (нетворкера) в развитии организационного климата являются стили лидерства, которыми он реализует свое руководящее воздействие на сотрудников. В традициях эмоционального лидерства выделяется шесть стилей, которыми должен искусно владеть каждый лидер или нетворкер:
1. Авторитарный стиль, основанный на харизме лидера
2. Амбициозный стиль, основанный на профессионализме лидера
3. Товарищеский стиль, основанный на коммуникативной компетентности лидера
4. Демократический стиль, основанный на умении лидера развивать, распределять и закреплять за сотрудниками ответственность
5. Обучающий стиль, основанный на  владении лидером навыками коучинг-менеджмента
6. Идеалистический стиль, основанный на умении лидера вдохновлять своих сотрудников на достижение грандиозных целей.
4. Мастерское владение стилями лидерства возможно в том случае, если лидер обладает комплексом компетенций эмоционального интеллекта. Это восемнадцать компетенций, которые распределены по четырем логически последовательным группам.  Каждая последующая группа компетенций основана на эффективном владении предыдущими навыками и умениями:
1. Три компетенции группы «Познай самого себя» позволяют лидеру четко осознавать свои возможности и ограничения в работе с персоналом и создают основу для развития следующей группы компетенций.
2. Шесть компетенций группы «Управляй самим собой» позволяют лидеру совершенствовать себя таким образом, чтобы еще эффективнее исполнять свои обязанности.
3. Три компетенции группы «Познай других» дают возможность более глубоко понимать своих сотрудников, а также систему их взаимодействия в подразделении.
4. И, наконец, шесть компетенций группы «Управляй другими» помогают лидеру сформировать оптимальный организационный климат.
5. Стремление и способность овладеть компетенциями эмоционального интеллекта проистекают из системы ценностей и ведущих мотивов лидера. При этом ценности, как правило, для каждой компании уникальны и составляют сущность ее внутреннего восприятия бренда сотрудниками. Текущие 6 ценностей и 2 принципа финансового группы Лайф можно прочитать на сайте компании. Практически у каждой крупной компании есть свой ценностный кодекс. А мотивы лидера  - это три верхних уровня потребностей по Абраму Маслову.

Таким образом, если мы хотим адекватно и полно оценить текущий уровень развития эмоционального интеллекта лидера, нам необходимо оценить 4 группы параметров:

1. Текущий уровень развития шести факторов организационного климата.
2. Уровень владения шестью стилями лидерства.
3. Уровень развития у лидера восемнадцать компетенций эмоционального интеллекта.
4. Степень соответствия решений и образа мысли лидера или нетворкера ценностям бренда. 

Организация оценки эмоционального интеллекта лидеров и нетворкеров в ФГ Лайф 

Оценка производится по модели 360 градусов. То есть, опрашиваются руководители, коллеги и подчиненные каждого оцениваемого лидера или нетворкера.

Оценка производится ежегодно путем рассылки вопросника самому оцениваемому, а также представителями его целевых групп, указанных выше.

Результаты обрабатываются специально обученными сотрудниками управления развития персонала. Они же «поторапливают» респондентов, чтобы те своевременно заполняли вопросники на своих коллег, подчиненных или руководителей.

По итогам диагностики с каждым лидером встречает внутренний или внешний коуч, который помогает ему составить личный план развития.

В личном плане развития ставятся цели по развитию показателей организационного климата, стилей лидерства и компетенций эмоционального лидерства.

К каждой цели развития лидер и его коуч формируют комплекс мероприятий – тренинги, совещания, обратная связь от коллег, чтение литературы, выполнение особых производственных задач с целью развития лидера и т.д. Каждое мероприятие получает свой формат контроля – это могут быть результаты последующей диагностики, письменный отчет о выполнении и т.д.

Также каждая цель получает свой весовой коэффициент,  который определяется ее важностью для индивидуального развития конкретного лидера.

После этого личный план развития утверждается вышестоящим руководителем и становится основанием для расчета ежегодного бонуса.

В структуре ежегодного бонуса каждого лидера или нетворкера компании от 5% до 20% занимает доля бонуса за успешное выполнение личного плана развития. Например, для топ-менеджера финансовой группы  речь может идти о нескольких сотнях тысяч рублей полученного или недополученного бонуса. Как показывает опыт, финансовая привязка личного плана развития к бонусной системе оплаты труда существенно повышает ответственность руководителей по отношению к своему развитию. 

Структура и методика формирования вопросника 

Как и любой грамотно составленный вопросник в модели 360 градусов, данный вопросник построен на основе описания поведенческих индикаторов, по которым можно достаточно точно говорить о проявлении той или иной компетенции.

При  этом респондентам предлагается оценить степень проявления каждого поведенческого индикатора как ответ на вопрос о часто проявления данного поведения у оцениваемого по пятибалльной шкале: никогда, редко, иногда, часто, всегда.

Для каждой компетенции в вопроснике предлагается от 4 до 8 поведенческих индикаторов. Приведу пример одного из пунктов вопросника в техническом формате – таким его «видят» специалисты управления развития персоналом.

Всего в вопроснике представлено порядка 30 таких таблиц. Время заполнения вопросника одним человеком колеблется от 20 до 45 минут.

18 таблиц описывают уровень развития компетенций эмоционального лидерства, шесть посвящены стилям лидерства, а организационный климат описывается десятком таблиц, так как отдельные факторы организационного климата можно разбивать на субфакторы.

Результаты опроса формируются в отчет, в котором респондент видит степень проявления каждой компетенции отдельно глазами руководителей, глазами коллег, глазами подчиненными и свою собственную самооценку. Также он получает графики и описания своих стилей лидерства и текущего состояния организационного климата в его подразделении.

Отдельным разделом отчета являет комплекс рекомендаций по развитию и саморазвитию респондента. Эти рекомендации могут быть весьма полезными при формировании личного плана развития. 

Основные препятствия в реализации проекта 

Руководители, вновь вовлекаемые в программу развития эмоционального интеллекта, обычно сетуют на то, что оценка методом 360 градусов является недостаточно объективным инструментом оценки, так как на ее результаты влияет большое число эмоциональных и психологических факторов. Например, сотрудник мог просто обидеться на действия своего руководителя и занизить его показатели в вопроснике.

Основным аргументом «против» является упор на то, что мы измеряем именно эмоциональный интеллект лидера. А если у лидера действительно высокий эмоциональный интеллект, то он любое свое решение – даже самое непопулярное - может подать так, что это вызовет у подчиненных только положительные или хотя бы нейтральные эмоции. Поэтому для диагностики как раз и важно измерить все эмоциональные и психологические факторы.

Второе препятствие – это время. Среднему руководителю приходится заполнять вопросники на 10-15 человек. А это «съедает» почти полтора рабочих дня в году.

Здесь основным аргументом является акцент на том, что эта работа существенно поможет их развитию, а их развитие повлияет на общие результаты отделения, дивизиона, группы, от которых он и сам финансово зависит в форме ежегодного бонуса.

Третьим препятствием обычно становится долгое время ожидания, пока все респонденты заполнят вопросники. Во-первых, это частично компенсируется тем, что для большинства участников программы эмоционального лидерства не обязательно, чтобы анкеты 360 градусов заполнили все – есть статистически значимая часть респондентов, которой можно и ограничиться. Во-вторых, в обязанности специалистов управления по развитию персонала и входит постоянная «переговорная работа» по сбору заполненных вопросников с респондентов. Иногда доходит и до того, что кто-то из руководителей надиктовывает свои результаты по телефону или при лично встрече. То есть, анкетирование заменятся интервьюированием. 

Основные текущие результаты проекта 

Проект развивается уже более 5 лет. В проект по развитию эмоционального интеллекта вовлечены все топ-менеджеры и большинство менеджеров среднего звена. Показатели организационного климата существенно улучшились, несмотря на финансовый кризис, который особенно сильно ударил именно по финансовому сектору экономики. Улучшились показатели внутренней лояльности сотрудников. И самое главное – финансовая группа развивается на 30% быстрее, чем в целом банковский рынок России.