Оптимизация расходов на персонал

Кризисные явления на рынке – это неизбежный шаг к оптимизации расходов. В рамках экономии приходится принимать достаточно жесткие решения. С чего начать выстраивание антикризисной политики Компании?
Предлагаем Вам ряд мер, направленных на оздоровление бизнес – процессов Компании в рамках оптимизации персонала.

1. Анализ численности персонала.

В далекие советские времена существовала замечательная профессия – нормировщик. Сегодня ее заменили финансовые аналитики, специалисты по C&B, автоматизированные программы по расчету штатной численности.

К сожалению, далеко не во всех Компаниях присутствует задача оценивать численность человеческих ресурсов по отношению к объему работы в режиме реального времени, но в период оптимизации этот функционал обязательно должен выполняться специалистом с практическим опытом нормирования труда.

Мы в своей практике неоднократно сталкивались со следующим феноменом: Компания реализует крупный проект, требующий дополнительных человеческих ресурсов. Например, необходимо расширить филиальную сеть, в связи с чем остро ощущается нехватка специалистов в центральном офисе: системных администраторов, чтобы осуществить проект по автоматизации новых подразделений; юристов, чтобы подготовить уставные документы и договорную базу; бухгалтеров, чтобы заказать кассовый аппарат и оформить документы для регистрации филиалов в налоговой инспекции; специалистов по подбору персонала, чтобы набрать штат сотрудников в новые филиалы. Вследствие этого, штатная численность головного офиса увеличивается. Проект завершается, филиалы работают самостоятельно, но при этом набранных на проект специалистов оставляют в штате. Таким образом, численность обеспечивающих подразделений необоснованно возрастает и часто превышает численность продающих подразделений. В рамках оптимизации важно пересмотреть загруженность специалистов в первую очередь обеспечивающих подразделений.

2. Передача ряда функций на аутсорсинг.

Данный способ оптимизации расходов позволяет значительно сократить издержки на содержание в штате специалистов, присутствие которых в постоянном режиме не требуется. Например, возможно доверить внешним специалистам следующие функции:

• Сопровождение программного обеспечения (1С, Axapta, The Bat и другие программы для автоматизации Вашего бизнеса). Специалисты по сопровождению ПО могут удаленно консультировать сотрудников Компании по возникающим вопросам и так же на удаленном доступе решать возникающие проблемы и осуществлять реализацию техзаданий.
• Бухгалтеры по расчету заработной платы. Как правило, расчет заработной платы осуществляется 2 раза в месяц, для этого достаточно иметь одного внешнего бухгалтера для расчета и начисления заработной платы. Расчет увольняющихся сотрудников также возможно организовать на удаленном доступе.
• Специалисты по подбору персонала. Как правило, если в Компании стабильная ситуация и текучесть кадров в пределах нормы (от 5% до 10%, в зависимости от сферы деятельности Компании), процесс подбора персонала является цикличным. Потребность в подборе то возрастает, то уменьшается. В связи с этим, нецелесообразно держать в штате постоянного менеджера по подбору персонала, дешевле будет выбрать профессиональное кадровое агентство, которое будет решать задачи по подбору персонала на постоянной основе.
• Линейный персонал (рабочие, грузчики, кладовщики, водители погрузчиков, упаковщики и т.п.). Здесь вопрос достаточно спорный. Если в Компании выстроена эффективная система адаптации и обучения нового персонала, можно рассмотреть такой вариант. Но нужно очень тщательно выбирать аутсорсинговую Компанию. Достаточно часто аутсорсинговые Компании не имеют подходящего резерва для реализации проектов аутсорсинга, и при поступлении заказа начинают поиск сотрудников на рынке труда. В связи с этим, не исключены варианты сбоев в системе, когда Вам присылают сотрудников, которых не проинформировали о том, какую работу им предстоит выполнять и на каких условиях. Бывает, что аутсорсинговые Компании не успевают даже заключить трудовой договор с привлеченным сотрудником, при этом Компания – Заказчик рискует своей репутацией и материальными ценностями.

3. Оптимизация организационной структуры.

Неэффективную организационную структуру можно сравнить с разросшимся деревом, ветви которого переплетаются друг с другом и не позволяют системе нормально функционировать.

Поэтому важно периодически осуществлять аудит штатной структуры и своевременно вносить в нее корректировки.

Необходимо системно пересмотреть существующую структуру по следующим параметрам:

1. Соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;
2. Количество линейных руководителей;
3. Уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между отделами;
4. Эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального. офиса;
5. Логика структуры подчиненности;
6. Отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу.

Относительно последнего пункта – хотелось бы прояснить: дублирующие друг друга должности обычно появляются вследствие неадекватной оценки эффективности действующего сотрудника на этой должности. Бывает, что собственники Компаний и высшее руководство ценят сотрудников только за то, что они давно работают в Компании и внесли существенный вклад в ее развитие. Несколько раз к нам обращались с просьбой разработать систему премирования для сотрудников Компаний, основанную на «выслуге лет». Для современного бизнеса такой подход не является правильным. Важно оценивать сотрудников по результатам их работы, а не по тому, какой срок сотрудник провел в Компании.

Причем результаты должны быть постоянными; вечное восхищение менеджером по продажам только за то, что когда – то он привлек к сотрудничеству крупного сетевого клиента – в корне неправильно; более того, это демотивирующий фактор для сотрудника. В бизнесе важна прозрачная и честная оценка заслуг сотрудников в реальном времени, только тогда результаты будут постоянными, а не прошлыми или будущими.

4. Оценка внутрикорпоративного климата.

Приведем основные негативные факторы человеческих ресурсов, отрицательно влияющие на бизнес – результат:

1. Отсутствие ключевых компетенций специалистов всех уровней.
2. Отсутствие стабильной мотивации ключевого персонала;
3. Ориентация продающего персонала на процесс, а не результат;
4. Низкий уровень командообразования;
5. Слабо развитые коммуникации между отделами;
6. Неконкурентоспособная заработная плата;
7. Негативный бренд Компании как работодателя;
8. Отсутствие возможностей развития для персонала;
9. Отсутствие обратной связи от руководства подчиненным;
10. Недостаток информации об изменениях и процессах внутри Компании;
11. Незнание персоналом бизнес - процессов Компании, специфики продукта Компании, его конкурентных преимуществ;
12. Наличие в штате негативно настроенных «неформальных лидеров» (вне зависимости от их статуса, колоссальный вред такого рода персонажей заслуживает отдельного рассмотрения);
13. Достижение продающим персоналом комфортного уровня финансового вознаграждения;
14.  Отсутствие бизнес - мышления у руководящего состава.

Каждый из вышеперечисленных факторов требует отдельного рассмотрения, способы улучшения ситуации по каждой проблеме могут быть разными, но совершенно ясно одно: необходимо в постоянном режиме работать над всеми обнаруженными проблемами, связанными со внутрикорпоративным климатом, так как они влекут за собой серьезные последствия: от демотивации персонала до потери клиентов.

5. Оценка персонала и избавление от некомпетентных сотрудников.

Некомпетентные сотрудники влекут за собой значительные убытки по всем направлениям: качество продукта, уровень сервиса, эффективность работы с рекламациями, - перечислять можно бесконечно. Существует несколько уровней компетентности сотрудников:

1. Неосознанная некомпетентность.

Этот уровень говорит о том, что сотрудник не владеет нужными навыками и не осознает этого. Как правило, неосознанная некомпетентность присуща новичкам.

2. Осознанная некомпетентность.

Это означает, что сотрудник не владеет нужными навыками, но осознает это и понимает, что ему необходимо пройти обучение для дальнейшей эффективной работы.

3. Осознанная компетентность.

Это определение того, что сотрудник изучил необходимую информацию, старается применять ее в своей работе, при этом он осознанно отрабатывает необходимый навык, контролируя свои действия.

4. Неосознанная компетентность.

На данном уровне сотрудник полностью изучил и отработал необходимые навыки и пользуется ими «на автомате», он не прокручивает в голове алгоритм действий и не нуждается в постоянном самоконтроле.

Если в Компании существует рабочая система адаптации, наставничества, обучения сотрудников, то каждый сотрудник с легкостью проходит путь от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности.

Важно выявить сотрудников, находящихся на той или иной ступени некомпетентности и предоставить им недостающие знания и навыки. Для этого необходимо организовать процедуру оценки персонала, направленную на выявление потребности в обучении.

После проведения оценки Вы получите срез знаний и навыков, необходимых Вашим сотрудникам для полноценной работы.

На основании полученной информации нужно разработать и провести качественную программу обучения, состоящую из информационных семинаров, навыковых тренингов, имитационных заданий и методических материалов для самостоятельного изучения.

По окончании обучения снова проводится оценка персонала, но уже в рамках аттестации, с полным соблюдением Трудового законодательства, чтобы по результатам оценки можно было принимать управленческие решения (увольнение сотрудников, повышение/понижение в должности, присвоение категории/разряда/грейда отдельным категориям сотрудников).

Как показывает практика, после аттестации отсеивается около 10% работников – это и есть «сухой остаток» неэффективного персонала.

Таким образом, компетентность персонала достигает необходимого максимума, бизнес – процессы оздоравливаются и Компания выходит на более качественный уровень функционирования.

6. Качественное усиление продающих подразделений.

Любое кризисное явление на рынке - самое время для усиления отдела продаж. В большинстве Компаний отдел продаж далеко не идеален и в сытое время, только его недостатки скрываются за совершенными сделками. Рассмотрим основные проблемы.  характерны для продающих подразделений:

1. Достижение менеджерами финансовой «зоны комфорта». Что это означает? Менеджер долго и упорно работал, искал клиентов, заключал сделки, пролонгировал договора. И вот настал тот день, когда он получает постоянный процент продаж от имеющихся клиентов. Ему хватает на аренду жилья, отпуск за границей, одежду, фитнес и другие радости жизни. Достигнув своего психологического «максимума», большинство менеджеров (мы сейчас не говорим о «звездах продаж», которые мотивированы на более высокий «потолок» финансового вознаграждения, мы обсуждаем среднестатистических специалистов по продажам, коих в Компаниях большинство), сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее результативными.
2. Менеджеры с позицией «избегания». Такой вид специалистов по продажам тоже достаточно распространен. Для таких менеджеров трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил, - и у него уже опускаются руки, вместо того, чтобы с азартом броситься на покорение новых вершин, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию.
3. Менеджеры, ориентированные на процесс. Эти специалисты много работают, звонят, ездят на переговоры, но «выхлопа» в виде заключенной сделки не происходит. Почему? Они руководствуются принципом «если что – то сделать – что – то произойдет».

И очень удивляются, когда ничего не происходит. У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, скорее всего, промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Дожать сделку, проявить проактивность такой специалист не сможет, он уже уверен, что в какой-то степени достиг результата.

1. «Перегоревшие» менеджеры. Как правило, таких менеджеров в Компании больше, чем может показаться на первый взгляд. Если система мотивации недостаточно эффективна, в ней нет прозрачности, либо вознаграждение несоизмеримо с полученными результатами, – через год-два «продажники» «перегорают»: заинтересованность пропадает, мотивация снижается и, как следствие, результаты становятся существенно хуже.

Для того, чтобы быстро поставить на ноги «захромавший» отдел продаж, одним из наиболее эффективных способов можно назвать привлечение в состав отдела «звезды» продаж.

Причин тому несколько.  Обладая, как правило, внутренней референцией, а также будучи уверенной в собственных силах, "звезда" не будет обращать внимание на негативные посылы коллег, она возьмется за работу и будет приносить весомый результат. Кроме того, образовавшаяся конкуренция будет стимулировать остальных работников на достижение высоких целей в продажах.
Главное – не ошибиться в выявлении «звезды» на этапе подбора, но для эффективной оценки результативного специалиста по продажам существует немало эффективных методик.

7. Оптимизация ФОТ.

В рамках реализации данной цели необходимо произвести следующие действия:

1. Провести детальную и объективную аналитику рынка заработных плат. Причем, в разрезе двух составляющих: предложений работодателей и зарплатных ожиданий соискателей. Если даже незначительно  ошибиться при уменьшении/увеличении ФОТ – это может привести к непоправимым последствиям, начиная от демотивации сотрудников и заканчивая массовыми увольнениями.
2. Подготовить юридическую базу: уменьшение ФОТ должно полностью соответствовать трудовому законодательству , будь то оформление простоя, существенное изменение условий труда или сокращение персонала. Любое негативное изменение влечет за собой последствия в виде обращений сотрудников во многочисленные проверяющие инстанции и, как следствие, внеплановые проверки контролирующих организаций.

Важное дополнение: некоторые работодатели видят одним из способов оптимизации ФОТ заключение с сотрудниками договоров гражданско  - правового характера, но сейчас ГИТ внимательно отслеживает в таких договорах признаки трудовых отношений, поэтому, если сотрудник находится в штате и выполняет постоянный функционал – не стоит  рисковать, останьтесь с ним в рамках трудовых отношений.

8. Разработка системы KPI.

Если до настоящего времени в Компании не была реализована система мотивации персонала, то сейчас – самое время заняться решением этой задачи. Если система мотивации разработана правильно, ее показатели измеримы, достижимы и прозрачны для сотрудников, эффект от нее можно сравнить с действием волшебной палочки.

Недавно мы разрабатывали систему мотивации для рабочих российской производственной Компании. Причем внедрить ее нужно было в максимально сжатые сроки. Данная система мотивации была основана на следующих ключевых показателях эффективности:

• Выработка целевого продукта;
• Соблюдение рецептуры;
• Соблюдение правил и норм ОТиТБ;
• Минимизация простоев оборудования;
• Минимизация процента брака.

Линейные руководители производственных блоков находились еще на этапе освоения данной системы мотивации, в то время как рабочие моментально поняли новую систему мотивации. Уже на следующий день (!) все вышеперечисленные показатели увеличились в разы!

Как видите, экономия на людях – это не вынужденный шаг, а продуманный ход бизнеса, который должен присутствовать не только в кризисной экономической ситуации, но и в периоды благополучия.

Успехов Вам, процветания и правильных людей!