Для тех, кто создает и развивает собственный бизнес, а также для тех, кто готов помогать в этом другим людям.
Возможно, вы уже владеете бизнесом, а, может быть, принимаете решение о том, каким он должен стать – бизнес вашей мечты. Вставая на этот путь, Вы можете воспользоваться данным текстом, чтобы с самого начала выстроить взаимоотношения с вашим бизнесом наиболее оптимальным образом. Если же Вы уже давно имеете свое дело, то, мои слова смогут помочь Вам выстроить ещё более органичную систему реализации в бизнесе вас и ваших партнеров. Цель консультанта по развитию интересов владельцев и совладельцев бизнеса - охватить весь широчайших спектр задач, которые стоят перед Вами в этой сфере. Здесь же я предлагаю методический инструмент «Матрица интересов», в надежде, что он позволит Вам свести все многообразие задач к вполне обозримой структуре. Главная задача этого подхода заключается в том, чтобы совместить интересы человека как человека и человека как - собственника. Чтобы в итоге человек не причинял вреда собственному бизнесу, а бизнес, в свою очередь, – не ущемлял интересы своих владельцев.
Инструмент «Матрица интересов» предназначен исключительно для применения в частных компаниях, которые находятся на предпринимательском этапе менеджмента[1] и рано или поздно хотят перейти к профессиональной модели управления бизнесом. Почему именно частных? Потому что в открытых компаниях акционерного типа система взаимоотношений между личностью владельцев и системой управления бизнесом строго регламентирована и не допускает смешения интересов.
И с чего бы это я об этом? Эпоха кризисов и перемен. Когда мне сообщили о возможности принять участие в данном сборнике, я долго выбирал тему: за более чем 20 лет работы в области консультирования жизнь заставила сформировать десятки полезных методик. Прийти к выбору мне помог заданный самому себе вопрос – что особенно актуально сейчас? Мы живём и трудимся в эпоху перемен, и поэтому изменения, которые происходят в отдельно взятых компаниях, нередко отображают не только конкретные условия конкретной фирмы, но общие для всех тенденции. Многие процессы в России начинались в одно и то же время, проходили через сходные этапы, приводили к схожим результатам. Мы все переходили от одного образа мышления и действий к другому, и большинство из нас делало это примерно в одно и то же время. И эта синхронность имеет не только позитивные следствия… Согласно некоторым теориям развития бизнеса через 12 - 14 лет после формирования компании наступает типичный кризис менеджмента, когда собственники испытывают желание отказаться от непосредственного участия в работе. Им хочется отдохнуть, заняться всем тем, от чего отказывались все эти годы. А поскольку большинство существующих на данный момент компаний в нашей стране создано в сравнительно краткий исторический промежуток – с 1992 по 1998 год, то и подобный кризис настигает большинство из них примерно в одно и то же время. И в этом времени мы и живём вместе с Вами сейчас. Поэтому жизнь требует адекватных реакций на кризис менеджмента, тем более, что он может усугубляться и внешним экономическим кризисом, и кризисом среднего возраста владельцев[2]. Сочетание кризисов вызывает особое состояние у руководителя бизнеса, и точка соприкосновения этих кризисов, как правило, оказывается в зоне ценностей, жизненных смыслов, отношения к жизни. Часто именно в этом месте начинается существенное изменение в образе мышления и картинах мира человека, как человека и человека, как собственника.
Кроме того, согласно некоторым теориям, общества, позже других вставшие на путь развития экономики рынка, повторяют основные этапы ее истории, но делают это быстрее, постепенно обгоняя своих предшественников. США стартовали в девятнадцатом веке, и менее чем через сто лет стали лидером в мировой экономике. Россия обладает неплохими шансами на подобный рывок в будущее, где нашими основными экономическими соперниками станут Индия и Китай. Учитывая подобную историческую перспективу, есть смысл ожидать повторения основных тенденций в развитии менеджмента. Иными словами, рынок ждёт методов, которые не только учитывают историю формирования современного менеджмента в прошлом, но и нацелены на наиболее вероятные перспективы нашего с вами будущего. Рынок требует технологий, которые помогут эффективно преодолевать кризисы менеджмента в малом и среднем бизнесе, где ещё широко распространенны компании, в которых управлением компанией занимаются её собственники.
Человеческое, слишком человеческое. Большое значение в свете предлагаемого метода играет и тот факт, что бизнес в первую очередь определяется человеком, и законы человеческой психологии являются одним из ключевых факторов, определяющих развитие конкретного бизнеса. С этой истиной я сталкивался все годы работы консультантом, и она позволила мне сформировать метод работы с собственниками бизнеса, которые непосредственно участвуют в управлении своими компаниями и холдингами. Ещё один аспект проблемы – жизненная глубина выбора, который должен совершить предприниматель. Столкнувшись с необходимостью разделять в себе интересы руководителя и интересы собственника, человек вступает в существенное противоречие с самим собой. Нередко уже один этот факт становится причиной кризиса, который в российской культуре протекает особенно остро. Ведь в нашем менталитете в отличие от западного человек стремится включиться в процесс всей своей душой. Этот кризис заставляет руководящего собственника не только пересмотреть своё поведение в компании, но и во многом пересмотреть все свои взаимоотношения с окружающим миром. Как остаться собой и при этом успешно управлять бизнесом, которым ты владеешь? Как принимать решения, не включаясь в них всей глубиной чувств и эмоций, присущей широкой российской душе? Как научиться принимать взвешенные и холодные решения в отношении своей собственности? Как объединить ответственность за благосостояние своей семьи с ответственностью за благосостояние компании?
Управленец и владелец: не сочетайте не сочетаемое. Само по себе совмещение функций владения и управления активами является признаком определённого этапа развития компании[3]. Большинство собственников бизнеса рано или поздно задумываются о том, чтобы перейти к профессиональному этапу развития организации, когда компанией управляют профессиональные наёмные руководители, а собственники ограничиваются принятием решений в области инвестирования и реинвестирования средств. Существует большое количество потенциальных проблем, которые возникают и до этого момента, и на этом этапе, и между владельцами бизнеса, и между руководителем и собственником. Назову некоторые из них.
Во-первых, большой пул проблем происходит из того факта, что, совмещая в одном человеке функции наёмного менеджера и собственника бизнеса, управленцы смешивают в одном флаконе многие вещи, которые ни в коем случае смешивать между собою нельзя. Это касается и финансовой стороны вопроса, и организационной, и сферы принятия решений, и многих других. Пока мы не разделим эти функции внутри личности управляющего партнёра, ничто не поможет нам адекватно разделить их и при физическом разделении полномочий. Во-вторых, если собственников больше, чем один, то всякие проблемы взаимодействия между ними сразу же находят своё продолжение во взаимодействии наёмных руководителей между собой и с собственниками. Поэтому владельцы бизнеса должны обо всём договориться «на берегу», прежде чем переходить к передаче управления наёмному менеджменту. Почти любой разлад между собственниками автоматически приводит к замедлению роста компании. В итоге нарушается ресурсное обеспечение бизнеса и ухудшается система постановки и структурирования целей. Поэтому собственникам важно заранее учесть все свои интересы, которые напрямую или косвенно могут повлиять на бизнес. В-третьих, большое значение имеет уровень «психологического шума», который присутствует в работе владельцев. Психологическим шумом я называю все факторы снижения эффективности за счёт осознанного или бессознательного отвлечения участников рабочего процесса на решение психологических задач, идущих в разрез с целями рабочего процесса. Источниками психологического шума могут быть индивидуальные различия между собственниками, уровень психологической грамотности и компетентности каждого из них, стрессы, внутренние психологические «заморочки», а также различия в потребностях, картине мира, взглядах и ценностях каждого из них[4].
Чтобы разрешить эти и другие возможные трудности и противоречия, и помочь преодолеть различные проблемы и кризисы, связанные с предпринимательским типом управления в малом и среднем бизнесе, можно применять описанную ниже консультационную модель развития и защиты интересов собственников бизнеса.
«Матрица Интересов»: метод развития и защиты интересов собственников.
У каждого подхода есть своя история. Я бы выделил три основных источника методики, раз уже к этому нас в своё время приучили коммунисты и розенкрейцеры [5].
Во-первых, консультационная практика. Впервые с данной проблематикой я столкнулся в 1994 году, работая с одной российской торгово-производственной компанией. Особенности владельцев бизнеса в этой компании настолько сильно определяли её развитие, что, казалось, компанию увлечёт поток случайных событий, лишив всякой возможности планомерно стратегического развития. Но постепенно на наших глазах компания переходила от предпринимательского менеджмента с большим весом индивидуальных особенностей конкретных руководителей в каждом принимаемом решении к вполне профессиональной организации. Этот опыт организационного сопровождения в течение добрых полутора лет позволил мне разобраться во многих практических ситуациях, которые, на первый взгляд, не подпадали под действие известных теорий. Во-вторых, личный опыт. В 1996 году я превратился из консультанта, который лишь номинально являлся директором и совладельцем в человека, которому пришлось не только отвечать за компанию, но и защищать её интересы от собственных сотрудников, в том числе и от самого себя. Это перевернуло мою картину мира и научило смотреть на мир с двух диаметрально противоположных точек зрения, пропастью между которыми является ответственность. В-третьих, психологическая часть менеджмента как науки, в рамках которой можно отыскать немало готовых решений для ещё не решённых или даже не опознанных проблем.
Таким образом, расклад судьбы сложился воедино, и мне оставалось лишь придать этому стечению обстоятельств и знаний адекватную и полезную для клиентов форму. Результат я обозначил как методику развития и защиты интересов собственников «Матрица интересов». Это своего рода модель экзистенциального бизнес-коучинга.
Проанализировав основную проблематику, я пришёл к выводу, что в работе с участвующими в управлении владельцами бизнеса вполне можно использовать модифицированную модель потребностей по А.Маслоу. Но одномерная система потребностей не в полной мере отображала всё многообразия взаимовлияний бизнеса и личности собственника. Поэтому и потребовалось второе измерение. Изучив факторы, влияющие на потребности, а также то, как потребности влияют на бизнес, я остановился на пяти основных вопросах, которые и стали вторым измерением матрицы:
Для того чтобы использование «Матрицы интересов» оказалось не только действенным, но и эффективным и удобным в применении, я выделил в ней три основных элемента:
Сессия по согласованию интересов с использованием «Матрицы Интересов».
Анализ на базе «Матрицы Интересов». Несмотря на кажущуюся уникальность и неповторимость проблем, логическая структура помогает обобщить задачи и проблемы, возникающие при управлении бизнесом собственниками.
Итоговый документ «Топ-Миссия», подписываемый участниками процесса.
Эти три элемента и составляют остов описываемого подхода. Давайте посмотрим в более близком приближении, сделав акцент именно на «Матрице», являющейся ядром метода.
Любая консалтинговая методика может быть использована как реактивная модель, как проактивная модель, и как вспомогательная модель работы. Давайте разберём основные варианты применения «Матрицы Интересов» в зависимости от стоящих перед Вами задач. Итак, методика может принести пользу клиентам в следующих трёх форматах.
1.Как реактивная модель, направленная на разрешение возникших или обнаруженных проблем. Чаще всего с этой модели начинается консультационное сопровождение компании. Ведь консультанта, как врача, обычно вызывают лишь тогда, когда терпеть боль становится невозможно, а внутренние ресурсы кажутся исчерпанными. Реактивное консультирование начинается с диагностики сложившейся ситуации, с анализа действующих факторов. В этом случае, метод помогает разрешить следующие разновидности проблем:
2.Как проактивная модель, направленная на достижение стратегических и тактических целей. В этой модели речь идёт о том, чтобы приблизить компанию к выполнению планов и задач за счёт применения тех или иных методов. Мышление консультанта преобразуется от вопроса «почему?» к вопросу «для чего?», от способов преодоления к поиску ресурсов и инструментов, от анализа проблем к планированию побед. В рамках данной модели «Матрица интересов» может оказаться полезной в следующих ситуациях:
В качестве вспомогательной модели, когда консультационная техника применяется в качестве составного компонента в более сложном и системном консультационном проекте. В этом случае методика применяется для того, чтобы создать или улучшить условия для применения основных консультационных приёмов. В качестве вспомогательной модели а «Матрица интересов» эффективна в следующих случаях:
«Матрица интересов» показала высокую эффективность в разных задачах и ситуациях. И всё же важно помнить, что сама по себе методика - сколь бы проработанной она ни была – это инструмент в руках эффективного консультанта или руководителя. И поэтому личность и квалификация этого человека определяют результат её применения.
Данную форму консалтинга можно отнести к категории структурного системного консультирования, а этот формат предполагает, что все основные участники системы должны принимать непосредственное участие в процессе. Работа, в которой участвует лишь часть управляющих собственников, как правило, не даёт столь высокого эффекта. Поэтому для достижения эффективного результата крайне важно обеспечить необходимый «кворум». В начале консультационной работы важно помочь участникам процесса понять, как именно их личностные особенности влияют на бизнес, и наоборот, как бизнес влияет на их личность.Во многих случаях мы сталкивались с тем, что участники поначалу отрицают, что субъективные факторы вмешиваются в работу. Большинство руководителей полагает, что они принимают исключительно рациональные решения. Эффективным инструментом для понимания роли субъективности в бизнесе является метод структограммы, и набор упражнений в рамках данного подхода помогает участникам осознать глубину воздействия человеческого фактора на бизнес [7].
Затем важно создать условия, в которых участники сами проявляют заинтересованность в развитии системы взаимодействия друг с другом. Сессии можно организовать в интенсивном и пролонгированном вариантах. В первом случае процесс проходит на одном дыхании в форме выездной сессии продолжительностью от 2 до 4 дней. Уже в конце данного процесса формируется итоговый документ, подписываемый участниками. Во втором варианте сессии проводятся модулями по 3-4 часа с интенсивностью не реже 1 раза в неделю. В этом случае конечный результат появляется через 1-3 месяца после начала работы.
На протяжении всего процесса тренер обеспечивает конструктивность обсуждений и при необходимости помогает участникам прийти к наиболее эффективным решениям. Как и во многих других системах консультационных процессов от консультанта требуется обеспечить определенные условия работы, такие, как утверждение контракта с группой, формирование атмосферы доверия и открытости, организация соблюдения регламента и т.д.[8]. Важно учитывать психологическое состояние участников не только в ситуационном плане, но и с точки зрения возрастных особенностей. С этой точки зрения я применяю периодизацию, согласно которой у человека примерно каждые 7 лет сменяются основные приоритеты[9]. Учитывая специфику этих периодов, тренер может помочь участникам найти адекватные для них решения. Ведь причиной конфликта между собственниками может стать различие в целях, определяемое возрастом, а не убеждениями. Задачи, приоритетные в том или ином возрастном периоде, вполне можно объединить в рамках одной и той же жизненной задачи. Например, задачу профессионального развития 33-летнего собственника можно гармонично объединить с задачей повышения качества жизни, свойственной для его 39-летнего партнёра, в форме стратегической установки: «производить и продвигать высокотехнологичные банковские продукты с высоким уровнем рентабельности». Такого рода цель будет удовлетворять интересам обоих собственников. Таким образом, учёт возрастных особенностей целеполагания в значительной мере поможет консультанту решить сложные конфликты интересов в среде собственников топ-менеджеров.
Важным аспектом проведения сессии является интеграция. Ведь реализация интересов собственника подразумевает применение широкого спектра узких предметных компетенций. Кроме того, консультанту важно гармонично интегрировать нередко противоречащие друг другу картины мира всех участников процесса, так как несовпадение позиций и взглядов может стать причиной непродуманных решений. Для этого необходимо сформировать своего рода уникальный язык общения, понятный для каждого из участников консультационного процесса. Наконец, интеграция подразумевает и объединение воедино всех бизнес-процессов данной компании. То есть, для формирования обзорной картины, необходимой для принятия решений на уровне собственников, важно не только рассмотреть каждый процесс в отдельности, но суметь выстроить систему бизнес-процессов компании, направленную на реализацию её стратегии.
«Кто платит?». Также в ходе этого обсуждения формируется система решений по поводу того, из какого источника должно осуществляться финансирование каждого из разделов «Матрицы интересов». Обозначу коротко связанные с данной темой вопросы. С точки зрения работы с собственниками бизнеса финансы компании можно разделить на три крупные группы: корпоративные финансы, (деньги прошлого периода находившиеся в обороте компании, помноженные на коэффициент естественного воспроизводства бизнеса); нераспределённая прибыль ( деньги, заработанные компанией сверх уровня, необходимого для естественного воспроизводства, но не предназначенные для распределения в качестве дивидендов); распределённая прибыль (деньги, предназначенные для личного распределения среди собственников бизнеса). Из первого источника, как правило, оплачиваются расходы собственников, которые они производят из позиции наёмного руководителя. Например, если собственник генеральный директор, а генеральному директору в компании положен персональный автомобиль, то затраты на него производятся из первого источника. Вторая группа финансов, как правило, направляется на инвестиции, реинвестиции и иные задачи развития. Эти условности необходимы для того, чтобы не «расслаблять» наёмных менеджеров, которые, как правило, закрывают одни свои промахи за счёт денег компании, заработанных на чём-то другом. Также из этого источника финансируется качественное и количественное развитие бизнеса в форме внутренних проектов, не дающих реальной отдачи в рамках текущего отчётного периода, как, например, внедрение системы качества или внедрение системы сбалансированных показателей. Но из этого источника нельзя оплачивать личные потребности собственников и членов их семей. Третья группа - это личные средства акционеров, на которые они могут жить, инвестировать личные проекты, радовать себя и близких. Но из этого источника недопустимо оплачивать корпоративные или акционерные затраты. Опыт подсказывает, что управление корпоративными финансами и управление нераспределённой прибыли важно держать в разных руках. То есть, недопустимо, чтобы обоими источниками корпоративного финансирования распоряжалось одно и то же должностное лицо компании. Даже если это лицо – один из собственников. Ведь такое объединения потоков неминуемо приводит к их смешению, а, как следствие и к нерациональному использованию[10].
Итоговый документ «Топ-Миссия». Важно зафиксировать все принятые решения, чтобы они стали основным законом существования Вашего партнёрства. Столь важный и конфиденциальный документ требует к себе соответствующего отношения. Я называю этот документ «Топ-Миссией», в нем формулируются интересы владельцев. Интересы самого бизнеса – в корпоративной миссии. Интересы наёмного персонала – в миссии персонала. А интересы внешних по отношению компанию участников – клиентов, поставщиков, иных контрагентов, социума – во внешней миссии компании. Краткое изложение миссии компании в нескольких абзацах становится кредо этой компании, которое, как правило, ограничивается описанием основных ценностей корпорации. А миссия, обобщённая до краткого афоризма, становится её лозунгом. В результате базовый конфиденциальный документ «Топ-Миссии» превращается в плотную брошюру на 40-100 страниц, которая по своему объёму может поспорить с приличной диссертацией. А по своему содержанию она становится настоящим учебником жизни для тех, кто избирает бизнес своей судьбой.
В основе методики лежит комплекс вопросов, которые можно объединить в матрицу интересов, в которой по вертикали расположены модернизированные ступени пирамиды А. Маслоу, а по горизонтали – пять форм взаимодействия собственника с бизнесом - защита интересов, развитие интересов, аутентичность целей, соглашения и самоограничения. Консультант проводит обсуждение каждой группы вопросов с собственниками, добиваясь, чтобы по каждому разделу они сформировали единую точку зрения. При этом допускается, что по отдельным пунктам участники могут принимать решение об отказе от обсуждения данного вопроса в силу тех или иных причин. Поскольку такое обсуждение носит характер последовательности мозговых штурмов, то и сама матрица используется не как таблица, а как последовательность пунктов повестки дня. Пошаговое обсуждение вопросов помогает группе собственников и руководителей сформировать комплекс правил, регламентирующих их последующую деятельность и взаимодействие между собой. Основная задача матрицы интересов – таким образом объединить интересы владельцев и бизнеса, чтобы добиться максимальной синергии, когда собственники действуют в интересах бизнеса, а бизнес реализуется в максимальном соответствии с их интересами и потребностями. А также помочь предотвратить возможные организационные и психологические кризисы, ведь жить в гармонии с собой и со своей работой – это один важнейших компонентов рецепта абсолютного счастья.
Для Вашего удобства я представлю «Матрицу интересов» в виде таблицы и списка вопросов с пояснениями и рекомендациями к каждому из разделов. Этапы обсуждения на сессии соответствуют данному перечислению. В некоторых пунктах Вы сможете прочитать наиболее яркие и одиозные примеры из реальной консультационной практики по данной методике. Это поможет Вам точнее понять нюансы соответствующего раздела.
1. БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ – РАЗВИТИЕ ИНТЕРЕСОВ
Прежде всего, договоритесь о минимальном уровне прибыли, на который согласны учредители. Ведь каждый человек не только хочет получить адекватную отдачу от своих финансовых и иных вложений, но и просто нуждается в определённом финансовом потоке для обеспечения своих бытовых потребностей. Эти факторы рано или поздно начинают влиять на весь спектр решений, принимаемых данным человеком. Поэтому невнимание к этим вопросам на начальном этапе может затем маятником ударить по всем бизнес-проектам. Далее нужно обговорить максимальный срок, который собственники готовы ждать до получения минимального уровня прибыли. В жизни всегда должно быть место подвигу. Но рано или поздно все подвиги теряют свою привлекательность, и человеку наконец-то хочется зажить в своё удовольствие.
Второй важный вопрос – обеспечьте условия приверженности к выбранному профилю деятельности бизнеса. Далеко не всегда владельцы готовы управлять активами исключительно в избранной области. Или, напротив, - так сильно привязаны к избранному профилю деятельности компании, что готовы терпеть любые убытки, лишь бы по-прежнему продолжать заниматься любимым делом. В обоих случаях важно ещё на берегу договориться о принципах, на основании которых будет приниматься решение об изменении, расширении или сужении изначальной сферы деятельности компании.
Пять аспектов, которые стоит учесть при принятии подобного рода решения, касаются показателей прибыли и сроков, конъюнктуры на рынках сбыта и закупок, реагирования на инновации и показателей рисков. Если данный бизнес становится всё более убыточным, а на рынке есть интересные для собственников ниши, то можно определить минимальный показатель прибыльности, при котором акционеры вправе ставить вопрос о прекращении прежних видов деятельности и переориентации на другие рынки или формы бизнеса. Многие люди склонны терять интерес к теме после определённого количества лет работы в ней, поэтому важно определить минимальный срок, на который учредители собрались вместе и определить временные параметры, за которые владельцы не хотят заходить, предпочитая, например, продать бизнес или выйти из него. В плане инноваций, предпринимателям важно изначально определить своё отношение к ситуациям, когда на рынке появляются продукты, которые «сводят на нет» привлекательность нашего продукта, - и проработать вероятные пути диверсификации или профилактики. Что касается конъюнктуры на рынках, если цены на продаваемые товары начинают расти, то, возможно, теряется смысл в продаже собственного конечного продукта своим клиентам. «Чтобы есть икру, надо торговать селёдкой» - гласит народная немецкая поговорка. Важно помнить, что конъюнктура рынка влияет не только на объективные показатели бизнеса, но она также может в значительной мере определять настроение и энтузиазм собственников и персонала. Поэтому данный вопрос желательно осветить и в субъективном, и в объективном плане. Собственники могут определить для себя границы приемлемой конъюнктуры, в рамках которой они продолжают держать или вкладывать деньги в основной профиль деятельности своей компании. Наконец, с учетом рисков, иногда игра может не стоит даже самых ярких свеч. Как показывает опыт переходного периода от государственного феодализма под брендом «развитой социализм» к капитализму в нашей стране, работа предпринимателя может быть непосредственно сопряжена с риском не только для свободы, но и для самой жизни. Поэтому владельцы бизнеса могут для себя определить границы предельно допустимых рисков, за пределами которых они предпочтут отказаться от участия в нём.
2. БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ – АУТЕНТИЧНОСТЬ
Определитесь с допустимой для собственника степенью личного вмешательства в бизнес. Каждый участник консультационного процесса может иметь свой уровень включённости в рабочий процесс. Одни готовы денно и нощно гореть во благо своего бизнеса, для других более комфортно работать с 9.00 до 17.00. Приведу пример из жизни наших клиентов. Три учредителя отвечали на вопрос о своей мечте на тот момент, когда они наконец-то заработают требуемое количество дивидендов и при этом организуют отлаженную работу компании. Один сказал, что сразу же отправится в кругосветное путешествие на парусном корабле на год или два с заходом во все порты. Второй поделился своей мечтой о том, что он хотел бы отправиться в качестве космического туриста на околоземную орбиту. Третий долго думал, а потом сказал: «Знаете, а я по-прежнему бы стал продвигать на российском рынке наши пластиковые окна!» Сначала его ответ вызвал смех товарищей. Но затем первый учредитель смог и задумчиво произнёс: «Слушай! А ведь ты самый счастливый из всех нас. Ты уже сейчас имеешь то, о чём мы только можем мечтать!»
3. БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ – САМООГРАНИЧЕНИЯ
Во-первых, оговорите, при каких условиях, и ради каких целей вы готовы жертвовать своим свободным временем ради благополучия своей компании. Здесь важно обсудить и взаимные обязанности, ведь если одни учредители будут работать все выходные и вечера, а другие – только в рамках рабочего времени, то один лишь этот факт не раз приводил к развалу вполне благополучных на вид предпринимательских союзов.
Во-вторых, договоритесь об источнике финансирования личных физиологических потребностей. Понятно, что в большинстве случаев личные потребности финансируются каждым из своих личных дивидендов. Но, с другой стороны, если, например, сотрудникам в компании организуется питание, то почему учредители должны голодать? И здесь существует немало примеров перегибов в обе стороны. Мне запомнился случай, когда один из двух учредителей внезапно приезжает в головной офис холдинга и заявляет финансовому директору, что его любимая собака при смерти и спасти её может исключительно операция. Такие операции делают только в Австралии, поэтому ему срочно нужно 20.000 долларов США наличными на операцию плюс деньги на перелёт первым классом, гостиницу и карманные расходы. Естественно, финансовый директор не смог отказать. И зарплата всего коммерческого отдела, только что привезённая инкассаторами тут же ушла на лечение несчастной твари. Это привело к увольнению ключевого сотрудника и существенному снижению объёма продаж на целый квартал.
В-третьих, определите допустимую степень демонстрации процесса удовлетворения личных физиологических потребностей (еда, одежда, жилье, секс)[11]. Если Ваши доходы в 7 и более раз выше, чем доходы наёмных сотрудников, то старайтесь выстроить адекватную дистанцию между Вами и своими сотрудниками. И наоборот, если различие в доходах между Вами и Вашим персоналом таково, что в течение 2-3 лет они будут в состоянии достичь некоторых элементов Вашего образа жизни, то важным фактором нематериальной мотивации станет демонстрация этих аспектов Вашего стиля. В целом, для бизнеса важно, чтобы собственники согласовали своё поведение в данной области и между собой, и с доходами персонала.
Договоритесь о режиме распределения дивидендов и их выдачи партнёрам – это один из самых важных шагов на «первом» этаже. Нередко прибыль становится единственным источником дохода для собственника бизнеса. Поэтому имеет значение и частота распределения прибыли, и минимальный размер выплат и методика передачи денег, и степень открытости для внешнего мира (например, для семьи), и режим принятия решений по поводу нераспределенной прибыли, и не препятствование друг другу в сфере получения причитающейся прибыли. Данные решения, как правило, обновляются ежегодно на общем собрании акционеров.
Практически любое психологическое манипулирование во взаимодействии соучредителей приводит к изменению в системе выплаты дивидендов. В некоторых случаях вмешивается банальная судьба. В девяностые годы у одних из наших клиентов сложилась следующая ситуация. Один из трёх учредителей женился на красавице-модели. Через год не сошлись характерами и развелись. Он как «честный человек» оставил ей квартиру и машину. Ребята выдали ему беспроцентную ссуду из прибыли на приобретение новой квартиры и новой машины. В итоге свою часть дивидендов они ждали дольше. Первая жена удачно продала квартиру и дачу и уехала за счастьем в Голливуд. Через полгода он окрылился, влюбился и вновь женился на красавице, победившей в каком-то конкурсе красоты. Счастье было недолгим. Через неполных полтора года снова случился развод. И он вновь оставил квартиру и машину молодой жене. Ребята пожалели и вновь выдали ссуду на квартиру и машину. И вновь на время затянули пояса. Тем временем побитая жизнью и американской действительностью в Москву вернулась первая жена. Она бросилась на колени. Он простил и тут же сыграл свадьбу. Думаю, проницательный читатель может продолжить историю за меня и сам. В общем, через год с небольшим остался наш герой у пустого корыта. Ни тебе семейного счастья, ни приличного жилья, ни колёс под ногами… Только вот на третий раз дружки не повелись и не стали входить в положение своего боевого товарища, а предложили снять квартирку и воспользоваться корпоративным транспортом. Можно ли сказать, что наш лирический герой препятствовал своим соучредителям в получение причитающейся прибыли?
Во-вторых, разведите права, обязанности и режим финансирования собственников и управленцев. Ах, эта вечная проблема границ и дистанций! А тут она помножена ещё и на проблему распределения денег! Именно в этом месте начинается разделение позиции руководителя и собственника. В одном крупном холдинге есть два совладельца. Старший «вышел на пенсию» и не участвует в непосредственном управлении бизнесом. Младший одновременно является генеральным директором холдинга и самого главного бизнес-подразделения. При этом младший акционер не выплачивает себе фиксированной заработной платы, а живёт, как и старший партнёр, на дивиденды. При этом в отличие от старшего партнёра он забирает только часть дивидендов, оставляя остальные деньги в бизнесе. Генеральный директор пользуется при этом корпоративным транспортом и охраной, которые обходятся в кругленькую сумму компании. Старший партнёр выдвигает требование, чтобы и ему выделили бронированный автомобиль, джип охраны и оплачивали ту же саму охрану ежемесячно из бюджета компании. Но если посмотреть на эту ситуацию при более близком рассмотрении, то становится понятным, что эти расходы на действующего генерального директора обосновано финансируются из корпоративного бюджета, так как являются затратами на содержание и управление рисками наёмного руководителя. А старший партнёр не выполняет такого рода функций, поэтому его претензии должны оплачиваться из его дивидендов. Мало того, постоянно оставляя в бюджете компании невыплаченную заработную плату генерального директора, функции которого он исполняет, а также большую часть дивидендов младший партнёр тем самым увеличивает собственный капитал компании. По справедливости он должен либо изъять эти деньги из бизнеса в качестве дивидендов, либо пропорционально увеличить свою долю в бизнесе, ведь старший партнёр забирает все дивиденды полностью и ничего в бизнесе не оставляет.
5. БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ – ЗАЩИТА ИНТЕРЕСОВ
Обеспечьте учет корпоративных финансов, распределенной и нераспределенной прибыли. Если в Вашем случае речь идёт о малом или мелком бизнесе, и Вы не можете содержать такое количество квалифицированных финансистов, то, как минимум, распределите эти функции с другими партнёрами. В крупном же бизнесе даже управление распределённой прибылью принято доверять профессионалам. Ведь когда индивидуальные дивиденды начинают измеряться семизначными числами, то управление ими становится достаточно сложным и трудоёмким процессом, а найм профессиональных специалистов или консультантов окупается в полном объёме.
Обговорите и обеспечьте уставные и определенные законом права собственников. Для формирования ответов на этот вопрос, Вам понадобятся конкретные консультации юриста: работа с юристом по этому вопросу сохранит немало нервов в будущем. На эту тему можно вспомнить известную шутку: «От государства защищает криминал. От криминала защищает государство. От одних предпринимателей защищают другие предприниматели. А самое главное – во всех трёх случаях вы имеете дело с одними и теми же людьми за одни и те же деньги».
Обеспечьте основные условия для избранного вида деятельности - многие из этих условий напрямую связаны с интересами владельцев.
Гарантируйте минимальный уровень жизни собственников. Предоставив свои активы, силы и время компании, партнёры вправе рассчитывать на определённый уровень компенсации. Существует немало взаимосвязей между доходом владельцев и развитием компании. В любом случае, уровень жизни владельцев бизнеса напрямую влияет на скорость и специфику развития самого бизнеса. Кроме того, позаботьтесь о здоровье, социальном и пенсионном обеспечении собственников и аффилированных с ними лиц. Вроде бы длинна жизнь, и сил полно, да вот время торопит и о себе напоминает…
Позаботьтесь о стабильности основного бизнес-процесса и стабильной капитализации и роста бизнеса. На него могут влиять решения собственников и топ-менеджеров. В некоторых случаях требуется создание определённых условий, обеспечивающих стабильность основного бизнес-процесса. Причём, таких условий, которые определяются решением «законодательного органа власти» компании. Для того чтобы бизнес развивался и обеспечивал растущие интересы собственников, важно создать условия для развития стоимости бизнеса. Не редко это напрямую завязано на развитии самих владельцев. Ведь у каждого человека есть две группы мотивов - мотив «выживания» и мотив «развития». И только при наличии обеих этих категорий, мотивация достигает пика. Социологи выделили корреляцию между успехом в бизнесе и наличием такой супруги (супруга), которая отличается непомерными аппетитами в материальном и в духовном плане. Другими словами, чтобы росла капитализация, должны расти и аппетиты владельцев. При этом неважно, тратят ли они средства на себя, или же на других, важно, чтобы им хотелось тратить.
Обеспечьте SEGMENT[12]-безопасность в бизнесе. Есть четыре способа обеспечения безопасности, и каждая компания выбирает свою собственную стратегию в рамках возможных альтернатив. 1)Стать незаметным или непривлекательным в глазах носителей угрозы, 2)предвосхитить и тем самым избежать опасности, благодаря прогнозам и тонкому планированию, 3)стать сильным и опасным в глазах носителя угрозы, 4)договориться и подружиться с носителями угрозы.
Обеспечьте систему контроля внешних и внутренних рисков. С точки зрения риск-менеджмента в цене любого продаваемого нами продукта можно выделить три базовых элемента: себестоимость, стоимость рисков и прибыль. Стоимость рисков – трудно определяемая (волатильная[13]) величина. При этом именно стоимость риска при благоприятном стечении обстоятельств превращает прибыль в сверхприбыль. Я придерживаюсь позиции, что в рамках одной и той же отрасли во всех экономиках мира прибыль одна и та же. А вот стоимость рисков – разная. И у нас она сейчас, к примеру, заметно выше чем, к примеру, в Японии. И поэтому владельцы вправе решать, сколько денег потратить на контроль рисков, а сколько предоставить на волю судьбы, которая в конечном итоге и определит, останется ли нам что-либо в прибыли.
Обеспечьте определенный уровень качества производимых продуктов и услуг. Вопрос качества и вопрос жадности, как правило, находятся в противоречии между собой.
Определите оптимальную степень открытости для клиентов и контрагентов. Этот вопрос в большей мере определяется не психологическими особенностями владельцев, а уровнем развития культуры бизнеса: чем выше культура, тем больше открытости и прозрачности. Впрочем, известно не мало примеров, когда ипохондрия или маниакальная бдительность собственников в значительной мере снижала возможности роста бизнеса. Впрочем, экономическая история России в начале 21го века пестрит и примерами того, когда повышенная прозрачность бизнеса становилась лучшим инструментам в руках государственных или коммерческих рейдеров.
Развивайте риск-менеджмент. Кто будет этой структурой управлять? На какие деньги она будет финансироваться? Какими именно рисками пытаться управлять?
Приведите методы обеспечения безопасности в соответствие со своими убеждениями, ценностями, отношениями. «Убить нельзя купить! Где ставить запятую, хозяин?» J к счастью для нас с вами, современный бизнес становится всё более миролюбивым. Но и здесь не всё так гладко. Например, мы работали с одной компанией, в которой одному из совладельцев пришлось защищать свой бизнес от юридической атаки со стороны жены. А в другом случае собственники столкнулись с тем, что, оформив в начале девяностых бизнес на ряд родственников, в начале двухтысячных им пришлось отсуживать у родственников права на торговый знак, зарегистрированный на одну из таких компаний. На раннем этапе развития бизнеса для учредителей было вполне нормально полагаться на отношения, а не на юридические. А затем им стало непросто противостоять бывшим или актуальным родственникам, так как теперь близкие когда-то люди становились врагами. А пострадавшему собственнику было неаутентично защищаться от родственников теми же средствами, в том числе и юридическими, какими он защищался бы от посторонних врагов. Естественно, что это во многом изменяет отношения собственника в первую очередь с самим собой.
Обеспечьте защиту ресурсов в ситуациях выхода из бизнеса, открытия бизнеса с другими партнерами, потери контроля над бизнесом. «Оставить всё иль всё забрать? Иль поделить меж сущим и грядущим?». Выход из бизнеса сопряжён с выведением части капитала, этот процесс может создать компании серьезную угрозу. Ведь большинство, например, торговых компаний работает в ситуации технического банкротства. Это такое состояние бизнеса, когда совокупность заёмных денег и товарных кредитов настолько велика, что компании просто не хватит собственных средств, чтобы расплатиться со всеми. Появление на этом фоне ещё одно срочного должника может привести в лучшем случае к необходимости получения кредита на замещение выводимых средств, что в большинстве ситуаций просто невозможно. Поэтому очень важно определить порядок расчётов с выходящим из бизнеса акционером таким образом, чтобы это не стало началом банкротства, но уже фактического.
Открытие другого бизнеса всегда требует к себе внимания и денег. А это время, и эти деньги нередко нужны и основному бизнесу, поэтому на разных этапах развития основного бизнеса и при различной степени участия в нём эти правила могут серьёзно отличаться. Пожалуй, после «Короля Лира» Уильяма Шекспира нет смысла отображать все возможные психологические и экономические последствия потери контроля над бизнесом…
Следуйте системе приоритетов сохранения ресурсов, избранной собственниками. Мобилизационный план в бизнесе – это своего рода инструкция для форс-мажорной ситуации. Например, в одной компании собственники пришли к единой позиции в отношении таких приоритетов: «В первую очередь спасаем жизнь и свободу собственников. Во вторую очередь спасаем активы за рубежом. В третью очередь спасаем финансовые активы в России. В четвёртую очередь спасаем жизнь и свободу ключевых наёмных топ-менеджеров. В пятую очередь спасаем прочие активы в России. В шестую очередь спасаем репутацию. В седьмую очередь спасаем всё остальное».
Точно соблюдайте мобилизационный и/или иной антикризисный план в перечисленных ситуациях. В том числе, будьте готовы к подчинению избранному лидеру. Данное правило, как может показаться на первый взгляд, декларативно. Ведь что бы мы ни обещали в спокойной и приятной атмосфере, в кризисной ситуации наше поведение может существенно отличаться от благих намерений. И всё-таки не зря же поколения за поколениями принимали присягу на верность. Этот акт гражданской воли нередко во многом определял поведение солдат и офицеров в настоящем бою.
Наконец, откажитесь от решения своих проблем за счет партнеров или во вред партнерам. Этот не просто дань этике, но и важный фундамент для взаимного доверия партнёров друг другу.
Этот раздел во много перекликается с предыдущим, поэтому я ограничусь перечислением пунктов, в отношении которых собственники соглашаются вести себя оптимальным образом и принимать рациональные решения, преумножающие надёжность и устойчивость бизнеса.
Соглашения владельцев по вопросам безопасности в области: юридической чистоты общества и взаимодействия с контрагентами, финансовой безопасности, физической безопасности, маркетинговой безопасности, производственной и безопасности труда, сохранение здоровья и медицинского страхования, социального страхования собственников, ресурсно-сырьевой, при привлечении наемного персонала, с криминалом.
Соглашения учредителей относительно методов защиты основного бизнеса может включать в себя широкий спектр методов управления рисками. Например, можно использовать в качестве метода резервирования активов на случай реализации тех или иных угроз такой приём как «проект-камикадзе[14]». Это по сути своего рода разновидность диверсификации, когда компания, чтобы не ранить все яйца в одной корзине, создаёт или приобретает высоколиквидный бизнес, который не подвержен тем же рискам, что и основной бизнес. При этом, как только наступает сложная ситуация для основного бизнеса, проект-камикадзе продают или изымают из него активы. Например, одни из наших клиентов пришли к выводу, что для уравновешивания конъюнктурных рисков при производстве мебели проектом-камикадзе становится небольшой бизнес по поставке молока на молочные комбинаты, которым при производстве порошкового молока необходимо добавлять несколько процентов натурального молока. При этом в мебельном бизнесе летом происходит падение продаж, а в молочном именно летом лучше всего доятся наши бурёнки. Поверхностный анализ американской киноиндустрии показывает, что после кризиса 1974 года в США практически на государственном уровне реализуется программа по формированию целой отрасли проектов-камикадзе – это мелкий несетевой общепит. Для того, чтобы такие проекты было легче всего сбыть в сознание обывателя внедряется модель, согласно которой все герои мечтают о том, чтобы, разбогатев, прикупить маленький ресторанчик типа фастфуда. Иногда мне бывает даже смешно смотреть, как какие-нибудь два великана после всех приключений покупают подобное заведение, где искренне работают не вышибалами, а официантами или поварами.
Область страхования бизнесатакже требует принципиального решения акционеров, ибо любая страховка – это форма перераспределения стоимости риска за счёт уменьшения чистой прибыли. Также и соответствующее решение о создании страховых и резервных фондов требует определённого единомыслия между совладельцами.
И отдельная тема связана с выбором и реализацией принципов инвестирования и реинвестирования. На что потратить заработанные деньги? Как распределить эти деньги таким образом, чтобы это устроило всех партнёров и принесло пользу бизнесу?
Защитите ваши интересы в ситуации полной или частичной передачи бизнеса наемным управляющим. Это революционный момент в истории любой компании, ведь всё её дальнейшее развитие начинает осуществляться по принципиально иным правилам и закономерностям. Поэтому ниже я перечисляю и поясняю связанные с этим риски, которые необходимо учесть собственникам.
Риски недостаточной квалификации и компетентности. Один недостаточно квалифицированный руководитель за один годы может обратить в пыль всё, что совладельцы создавали годами упорного труда. Организуйте систему менеджмента так, чтобы в неё могли попадать только квалифицированные менеджеры. Доверьте свои активы таким людям. Создайте систему ценностей, которые объединят их в единую силу и соответствуйте самим этой системе.
Риски некачественного подбора и оценки наемных руководителей. Если система подбора и оценки не улучшается на своих и чужих достижениях и ошибках, то она обречена. Создайте систему, которая не только отличается качеством на входе, но и имеет такую внутреннюю структуру, что нелояльные и/или неквалифицированные менеджеры будут отторгаться из неё сплочённой и слаженной командой.
Риски противоправных действий и умышленного ущерба. Если даже крупнейшие европейские банки не застрахованы от подобно риска, то в наших российских условиях эта опасность кажется ещё более вероятной. В основном подобные риски возникают не столько из алчности, сколько из эмоциональной неприязни, возникающей у наёмного руководителя в отношении собственников бизнеса. Иногда – из-за банальной зависти или вследствие личных отношений, возникших между наёмными руководителями и близкими родственниками партнёров. В одном крупном российском холдинге появилась прекрасная финансистка, которая в первые месяцы своей работы в качестве финансового директора принесла учредителям на блюдечке с голубой каёмочкой миллион с лишним долларов, которые оказались затерянными в сложных финансовых потоках и в итоге вышли из-под контроля собственников. Это вызвало сильное доверие к ней, и через пару лет она вышла замуж за коммерческого директора. В её руках фактически находился весь финансовый учёт холдинга. В его руки стекались данные управленческой отчётности. А, как известно любому финансисту, в том месте, где соединяется контроль и над финансовым, и над управленческим учётом, можно совершать практически любые финансовые «чудеса». По данным службы безопасности, «сладкая парочка» богатела не по дням, а по часам, и только через два года собственники смогли от нее избавиться и вернуть себе полный контроль над уже слегка обедневшим бизнесом.
Риски аффилированных с наемными управляющими лиц и организаций. Не зря служба безопасности проверяет на судимость не только самих наёмных менеджеров, но и их близких родственников и партнёров. Помните повесть о собаке Баскервилей? Ведь именно в этом произведении на примере родственников дворецкого уже были описаны возможные экономические следствия подобной ситуации.
Риски ошибочных решений. Очень часто бывает так, что наёмный менеджер не в состоянии погасить и части ущерба, который он может причинить одним единственным решением. Так в одной нефтяной компании в пятницу вечером перед отпуском финансовый директор случайно опечатался и вместо одного миллиона условных единиц отправил кипрскому партнёру один миллиард тех же условных единиц. Из отпуска он не вернулся. Кредит был погашен за счёт государственных гарантий. А молодой следователь, который полгода путешествовал вслед за деньгами на Кипр, Сейшелы, Таити и т.д. и т.п., вернувшись на родину, закрыл дело за отсутствием состава преступления. Именно поэтому в уставе многих предприятий есть правило о крупной сделке, подписывать которую наёмные менеджеры не имеют права.
Риски репутации, проявления нелояльности. Не мало примеров, как вновь нанятые наёмные менеджеры сводили на нет накопленную годами репутацию. И что обидно, как правило, безо всякого злого умысла с их стороны. Даже и наказать-то вроде не за что. Ибо благими намерениями дорога ведёт зачастую не только в ад, но и к загубленному доброму имени компании. Что касается нелояльности, - опасна не сама нелояльность наёмного менеджера, а её реальные проявления. Так, в одном случае и нелояльность-то была вроде пустяковая. Обиделся генеральный директор, что его под новый год собственники вниманием обошли. Взял всю наличность, и с ней уехал в неизвестном направлении.
Риски корпоративного развития. Как-то незаметно слово рэкет заменилось другим словом на ту же букву. Сначала рейдеров никто не замечал. А потом рейдеры от государства дали понять всем остальным, что другим рейдерам нечего делать на нашей родной земле…
Используйте существующие круги общения для развития бизнес-задач. Могу ли я задействовать своих друзей и знакомых в интересах бизнеса? С кем мне необходимо общаться? А если с кем-то общаться не хочется, а надо? Цвангкоммуникации[15] становятся элементом жизни многих совладельцев, и эта проблема тоже требует своего решения.
Определите степень и качество контактов и взаимодействий внутри и вне компании. С кем и как общаться собственнику в своей компании? Дружить ли семьями или дистанцироваться? Участвовать в корпоративных празднествах до упора или лишь «намечать своё присутствие»? Общение с кем афишировать, а с кем не показывать? Участвовать ли на социальных сайтах от своего имени? Ходить ли в места, где обычно отдыхают наёмные сотрудники?
Договоритесь о качестве общения среди владельцев и с третьими лицами. Начиная с, казалось бы, абсурдных вещей о том, можно ли материть друг друга в присутствии третьих лиц хотя бы и в шутку, заканчивая сложными нюансами корпоративного и общего делового этикета. Здесь же и такие вопросы, как глубина допустимого общения, степень близости в контакте, смешение или разделение личных и деловых вопросов, духовность или прагматичность в общении. И многое другое.
Определите степень комфорта и источники его финансирования. С одной стороны, положение совладельца в чём-то обязывает его пользоваться несколько большим комфортом, чем обычно, чтобы стимулировать у сотрудников стремление зарабатывать больше. С другой стороны, от того, какие мечты у каждого из собственников, серьёзно зависит и перспектива развития всего бизнеса. Здесь мы обсуждаем перспективы личного и корпоративного материального развития, и эти «горизонты» согласуем между партнёрами с учётом реальных перспектив развития компании. Приведу примеры элементов, определяющих зону комфорта руководителя, которые важно обсудить в данном контексте. Рабочее место совладельца - особенно важно затронуть эту тему в том случае, когда совладелец не имеет фиксированной должности в исполнительной структуре власти компании. В таких случаях ему может быть не положено вообще никакого рабочего места, а в позиции совладельца он, возможно, будет появляться на своём рабочем месте лишь раз в квартал, чтобы обсудить и принять необходимые стратегические решения. Ещё сложнее обстоит вопрос в ситуации, когда позиция в законодательной власти (совет акционеров, наблюдательный совет, собрание акционеров и т.д.) сочетается с должностью в исполнительной власти компании (президент, генеральный директор, исполнительный директор, вице-президент и т.д.). Например, в одном мебельном холдинге в итоге сняли отдельный офис для трёх его совладельцев, в котором они решали исключительно вопросы, относящиеся к компетенции законодательной власти холдинга.
Качество собственной жизни. Один из самых богатых на настоящий момент людей планеты Уоррен Баффет проживает в доме, который он купил 40 лет тому назад за 32 тысячи долларов США. Сейчас этот дом стоит значительно дороже, но для современных миллиардеров и такое жильё не относится к категории «адекватного». Проблема публичности может повлиять и на стиль индивидуальной жизни совладельцев. Ведь злополучная проблема соседей по кварталу иногда сочетается с проблемой «соседей по рынку» или «соседей по отрасли». И тут приходится принимать единые для компании решения, возможно, не самые удобные для каждого из собственников в отдельности.
Корпоративный комфорт. Это не только комфорт собственников, продолжающих исполнять руководящие функции, но и комфорт разных категорий персонала. И корпоративные ценности в этой сфере могут разительно отличаться у отдельных совладельцев, не говоря уже о различиях по отношению к этому вопросу между владельцами и наёмным персоналом. Любое решение на эту тему, как правило, потребует определённых правил поведения и менеджмента.
Задайте себе принципиальные вопросы по самоопределению, согласуйте оптимальные формы и режимы общения между собой с учетом индивидуальных особенностей. Кто мы? Куда и откуда мы идём? Какими мы являемся на самом деле, а какими кажемся? Наши идеалы для подражания? Наше общее мировоззрение? «Твари дрожащие или право имеем?..»
С точки зрения индивидуальных особенностей человека можно выделить три основных уровня. Во-первых, это уровень биологически заданных и трудно изменяемых характеристик личности, которые описываются тремя факторами нашей биологической структуры личности – структограммы. Эти вещи практически невозможно изменить в себе или в других, поэтому очень важно, чтобы партнёры по бизнесу понимали свои особенности и особенности своих коллег. Исследования в рамках метода структограмма показывают, что наиболее успешны те управляющие, кто живёт и действует в соответствии со своей индивидуальной биологической структурой личности[16]. Во-вторых, это деловые и личностные качества, на которые можно повлиять или внешним воспитанием или самовоспитанием. Никто не обязан воспитывать взрослого человека. Но если несколько взрослых человек объединяет единый комплекс ценностей и идеалов, то это побуждает каждого из них к соответствующей работе над собой, итогом которой становится развитие необходимых качеств и компетенций. И создание такой разделяемой всеми партнёрами системы позволяет им говорить на примерно одном и том же языке. В-третьих, это развиваемые знания, умения и навыки. В отношении этого комплекса индивидуальных особенностей наиболее эффективен метод взаимной компенсации, когда, доверяя друг другу, партнёры развивают в себе именно те характеристики, которые особенно необходимы именно в их зоне ответственности.
Определите уровень и количество контактов, в которых необходимо себя ограничить. С кем-то хочется общаться много, а надо мало?
Договоритесь об ограничениях в социальных хобби и увлечениях. Например, повальное увлечение розыгрышами в духе, когда новоиспеченный олигарх отдыхает на свалке с проверенными бомжами, иногда приводит к вспышкам гепатита. Один наш клиент любил по приезду в новый город, переодевшись попроще, гулять до утра по его улицам. Дважды, это стоило ему месяца временной утраты трудоспособности с больничным режимом, что в итоге сказалось и на результатах бизнеса. Как он сам сказал: «Хорошо, что по голове не били. Без здоровых почек я свои бабки заработаю, а вот без здоровой головы – навряд ли».
Проясните вопрос с обеспечением комфорта. Во многих известных мне компаниях интернет в загородном доме совладельцев устанавливает лично директор по информационным технологиям. Но отсутствие на работе топ-менеджера нередко может приводить к серьёзным проблемам для основного бизнеса. Не говоря уже о том, что подобная услуга по своей себестоимости может обходиться в несколько раз дороже, чем услуги сторонних организаций. И редко совладельцы оплачивают эти услуги из своего личного кармана.
Договоритесь о распределении контактов между собой. Договоритесь о качестве контактов, об индивидуальных привычках в общении, которыми необходимо пожертвовать, о правилах взаимодействия. С кем-то хочется расслабиться, а нельзя?.. Это касается и общения с третьими лицами, и общения между собой. На Руси как-то уже издревле принято поливать своих близких и друзей большей и более жирной грязью, чем чужих. Ибо свои люди поймут и простят. Но терпения иногда не хватает и в семье, а уж тем боле в бизнес-партнёрстве. Иногда приходится пожертвовать своим временем и научиться вместо стандартного набора идеоматических выражений, которые не принято переводить на другие языки, говорить что-то в духе: «Я почувствовал острую боль, когда ты выронил мне батарею на ногу!» J
В одной компании трудились три совладельца. Один из них – бывший спортсмен – не чурался открытых отношений с женщинами, в том числе и с работницами компании. Завод располагался в комплексе бывших барачных строений в Московской области. И вот, представьте себе такую картину, лимузин на базе Ауди 8 заезжает на территорию предприятия и паркуется у цеха раскройки диванной ткани. Коммерческий директор управляющей компании и совладелец в одном лице, грациозно перешагивая через лужи, выносит на руках начальницу участка раскройки и усаживает в автомобиль. Через пару часов автомобиль возвращается, и гусарское чудо повторяется в обратную сторону. Начальница участка приступает к исполнению своих прерванных обязанностей. И попробуй ей что скажи начальник цеха, главный инженер и даже генеральный директор этого завода! Учитывая, что неправильная раскройка может приводить на данном предприятии к 3%-5% недополученной прибыли, ущерб бизнесу измерялся в тысячах долларов ежемесячно. На эти деньги вполне можно было бы снять роскошный особняк и освободить эту даму от исполнения непосредственных производственных обязанностей…
Договоритесь о стиле руководства, об уровне внешнего и внутреннего авторитета. Что лучше руководить так, как комфортно мне, или так, как по словам умных людей полезно для дела? Не спешите с ответом. Он не столь однозначен! J Не забывайте, что авторитет – это всегда дополнительные прямые или косвенные затраты. И не во всяком бизнесе они адекватно окупаются.
Проясните для себя отношении с политикой и властью. Например, в какой мере и в каких случаях, стоит совмещать бизнес с политикой, может разъяснить всем желающим не один опальный олигарх. Вопросы отношения с с иными референтными лицами и группами решаются индивидуально для каждой компании: кто-то слишком близок к государству, кто-то к силовым структурам, кто-то к журналистам и жёлтой прессе... Решения в каждом случае - свои.
Подумайте о самоподаче вовне и внутри компании, и о том, как обеспечить соответствие требованиям, сохраняя психологический комфорт. Одни наши клиенты из сферы сложного технического оборудования для телевидения пригласили главу компании поставщика на серьёзную встречу. В программе пребывания было, в том числе, представление его мэру города Москвы. В факсе накануне приезда он спросил, насколько принципиален деловой вид. Приглашающая сторона из вежливости сообщила, что внешний вид не имеет особого значения. Когда самолёт совершил посадку и глава компании вышел из терминала, суть вопроса в факсе стала понятной. К руководителю с табличкой подошёл наголо бритый кришнаит в оранжевых хламидах и представился до боли знакомым именем. Пришлось срочно покупать костюм, парик и вызывать гримёров, чтобы не оконфузиться на высоком государственном уровне.
Выбирайте формы получения уважения и самоуважения в сочетании с корпоративными интересами.
Известен пример одной крупной нефтяной корпорации в России, ведущий владелец которой активно участвовал в политической жизни нашей страны, фактически управляя 40% государственной думы посредством спонсирования ряда партий. На последующих выборах возникла перспектива получения им косвенного контроля на большинством депутатов высшего законодательного органа государства. Эти амбиции вызвали соответствующее противодействие со стороны исполнительной ветви власти. Вследствие чего несколько собственников компании оказались в местах не столь отдалённых, сколь некомфортных, а сама компания пошла с молотка и растеряла своё былое могущество в руках гораздо менее эффективных, но менее амбициозных в области политики владельцев.
Выбирайте общие референтные круги и лица. Определяйте соответствие поведения и коммуникации собственников условиям и формам корпоративной PR-политики. «Находиться там, где приятно мне, или появиться там, где мне положено?». Если этого требует специфика бизнеса, всем соучредителям приходится вращаться в определённых кругах. На Западе именно для таких случаев придумали особую должность, которую чаще всего занимает кто-нибудь из собственников – spoke person. Это, как правило, наиболее демонстративный из собственников, который не испытывает дискомфорта от необходимости ежедневно вращаться на виду и быть любимой жертвой для папарацци.
Сформулируйте правила взаимоуважения – своего рода приложение к внутреннему кодексу взаимодействия. В нем должны быть отображены, как минимум, следующие три темы: а) взаимная поддержка авторитета в контактах с третьими лицами; б) развитие имиджевой безопасности; в) развитие имиджа компании. Так, например, в отношении одного из региональных банков был запущен слух, что владельцы прогуляли деньги вкладчиков на престижном курорте для олигархов. Напуганные кладчики бросились забирать свои депозиты, что в итоге привело к разорению и перепродаже банка. Все выступления владельцев с разъяснением своего алиби не возымели никакого результата. Теперь доподлинно известно, что они в это время не были на том самом курорте и не сорили деньгами вкладчиков, и что этот банк ныне вошёл в филиальную сеть другого более крупного банка.
Определите формы самореализации и источники ее финансирования в ее соотношении с интересами бизнеса. Главное, чтобы индивидуальное творческое и иное самовыражение способствовало бизнесу, в идеале – в него включено. Одни из наших клиентов периодически ездят на стрельбы на военный полигон. Это помогает им не только хорошо расслабиться, понюхав настоящего пороха, но и выстраивать оптимальные экономические связи с важными партнёрами по бизнесу.
Создавайте условия самореализации владельцев в рамках бизнеса и без ущерба для него и в соответствии с личными предпочтениями. «Не навреди себе, не предавай себя, не продавай себя. Когда занимаешься бизнесом. Ибо вместе с собой ты всегда продаешь свой бизнес»... Индивидуальные предпочтения отдельных собственников могут раздражать их партнёров, могут казаться им «нецарским делом»… И, наоборот, личные производственные пристрастия могут препятствовать самореализации друг друга. Например, в одной компании, которая занимается производством бюджетной мебели, сложилась ситуация, связанная с особенностями самого главного соучредителя. Он – единственный из партнёров – оказался профессиональным мебельщиком. Когда он проходил по производственным участкам, то с расстояния в 20 метров на глаз замечал скос дивана на несколько миллиметров. Не глаз, а алмаз! И всякий раз, когда он замечал подобный брак, он останавливал производственный процесс и созывал собрание трудящихся на тему, как надо делать диваны. В итоге нарушался график отгрузки продукции клиентам, что серьёзно сказывалось на интересах его партнёра, ответственного за работу с клиентами. Эту ситуацию смогли разрешить через создание условий для самореализации владельца. Поскольку данный учредитель имел хобби – реставрация старинной мебели – ему сделали царственный подарок. Организовали мини-мастерскую для реставрации и прикупили несколько антикварных образцов трехсотлетней мебели, пришедшей в полную негодность. Это увлекло главного учредителя, он перестал нарушать общий ритм работы, и с большим воодушевлением стал включаться в решение ключевых вопросов.
Договоритесь о самоограничениях в формах, способах, финансировании тех форм самовыражения, которые могут расходиться с интересами бизнеса. «Оставаясь собой - бизнесу не мешай». Данная сфера может показаться незначимой, до тех пор, пока мы не сталкиваемся с влиянием, например, религиозных или философских убеждений. Например, в одной компании старший учредитель стал активным верующим человеком. В итоге он взял на себя обязанность отслеживать соблюдении постов своими соучредителями и сотрудниками, что сначала привело к сильной текучке кадров, а затем и вынудило соучредителей оставить компанию и создать конкурирующий бизнес вместе с ушедшими сотрудниками.
Договоритесь о взаимоприемлемых формах самовыражения. Не держите в себе свои таланты, не умалчивайте о них, но инее делайте того, что может навредить Вашим партнёрам и Вашему делу. Главное обо всём договориться на берегу, и тогда ваше плавание в океанах бизнесах становится не только выгодным, но и чертовски приятным. Есть такие хобби, которые совершенно безобидны для бизнеса, хотя и могут показаться более чем странными. Например, основной владелец одой из компаний ежеквартально возит топ-менеджмент и совладельцев в любимый ашрам в Швеции, где, предаваясь медитациям, они создают образ перспективного развития своего красивого и вполне доходного бизнеса. И, как ни странно, это увлечение до сих пор приносило только прибыль этой компании. Может быть, и Ваш партнёр на самом деле делает что-то полезное для бизнеса? Как бы это ни выглядело с Вашей стороны. J То есть, старайтесь извлечь пользу из увлечений своих и ваших партнёров. Ведь разделяя их, Вы становитесь ближе друг другу. И – как следствие – Ваша управляющая команда может достичь большей синергии.
Определите, в сферу чьих интересов развития может попасть ваш бизнес и постарайтесь договориться с ними о мирном сосуществовании. Поймите. Без какого развития у Вашего бизнеса нет будущего, и обеспечьте условия для этого направления роста.
Например, руководитель одной национальной республики в составе Российской Федерации наряду с прочими предпочтениями одной из важнейших форм самореализации для себя полагал внешний вид своего города с миллионным населением. Поэтому всякий раз, проезжая по городу, он внимательно следил за текстами и внешним видом рекламных баннеров. В лучшем случае это заканчивалось тем, что рекламодателям настоятельно предлагалось поменять рекламные щиты на другие. В худшем случае издавалось постановление Правительства Республики об упразднении ряда рекламных мест. Десятки рекламных бизнесов в этой республике разорились по одной лишь этой причине…
Заключение
Прочитав весь список решений, который имеет смысл принимать ещё на берегу, вступая в сложные партнёрские отношения, Вы наверняка подумали о нескольких простых вещах:
Если Вы, мой уважаемый читатель, собственник бизнеса, то попробуйте задать себе все вышеперечисленные 25 вопросов. И когда Вы найдёте ответы на них, то я с удовольствием задам Вам следующие вопросы. Ведь развитие и совершенствование бизнеса – бесконечный процесс, ограниченный только Вашей заинтересованностью продолжать принимать в нём своё непосредственное личное участие.
Об авторе:
Димитриев Дмитрий Владимирович – президент группы компаний Международный институт менеджмента, сертифицированный профессионал по управлению проектами IPMA (C), бизнес-тренер международной категории A, мастер-тренер по методу структограмма. Проводит бизнес-тренинги, ассессмент и консультирует организации с 1991 года. Редактор и один из авторов практического пособия «Управление проектами». Основатель первой в мире коучинг-школы по управлению проектами, проекта «Практикум делового администрирования», школы бизнес-тренеров Дмитрия Димитриева. Закончил факультет психологии МГУ, факультет психологического консультирования МГППУ (МГПиОК). Обучался в школах МВА в Германии и России.
Список литературы:
[1] Предпринимательский этап развития менеджмента – это такая ситуация, когда владельцы бизнеса участвуют в оперативном управлении. См. подробнее. Димитриев Д.В. «Измени корпорацию к лучшему»».
[2] Подробнее о кризисе среднего возраста управленцев и собственников читайте в сборнике текст О.Ковалевой
[4] Подробнее о проблемах перехода от предпринимательского к профессиональному этапу организации и проблемах между собственниками и наемными менеджерами читайте: www.gkmim.ru Д.Димитриев,
[5] В коммунистической идеологии говорили о трёх источниках и трёх составных частях марксистского учения. В учениях розенкрейцеров предполагается, что в основе любой целостной системы можно выделить три основополагающих элемента, из которых она состоит.
[6] Аутентичность – полное и гармоничное соответствие внешних и психологических факторов, которое помогает снизить уровень внутренних и внешних конфликтов, проблем, в которые человек неизбежно втягивается, управляя собственным бизнесом.
[7] Структограмма - анализ биологически заданных характеристик человека, той части его характера и индивидуальных особенностей, которые сохраняются практически неизменными на протяжении всей его жизни. Подробнее смотрите на www.structogram.ru и www.gkmim.ru.
[8] См. подробнее об управлении группой в кн. Д.Димитриев, «Ролевые игры».
[9] В возрасте от 21 до 28 лет для людей важны те задачи, которые связаны с построением и развитием отношений. В возрасте от 28 до 35 лет на первый план выходят задачи в области профессионального развития и совершенствования. С 35 до 42 лет приоритетным становится обеспечение и поддержание адекватного качества жизни. После 42 лет начинается переход от материальных ценностей к нематериальным. На этом этапе человек стремится выполнять только ту работу, смысл которой он не только понимает, но и принимает. После 49 лет особое значение имеет уважение окружающих, проявляется стремление поделиться опытом с учениками. На этапе с 56 до 63 лет ценности здоровья и долголетия становятся наиболее важными.
[10] Подробнее см. Димитриев Д. на сайт. www.Gkmim.ru
[11] Как рассказывал на своих лекциях С.С. Худяков, ещё в конце XIX-го века была открыта следующая закономерность. В случае если доходы между владельцами бизнеса и наёмным персоналом различаются в 7 и более раз, то этот факт становится основанием для непримиримой классовой вражды.
[12] SEGMENT-анализ, методика анализа внешней среды в бизнесе, введённая Д.В. Димитриевым в 1999 г. Аналог СТЭП-анализа. Включает в себя анализ социальных, экономических, государственно-политических, монетарных, экологических, природных и технико-технологических факторов.
[13] Волатильность – непредсказуемость, неорганизованность, беспорядочность. Волатильная величина – непредсказуемое, постоянно меняющееся количество.
[14] Термин введён Д.В. Димитриевым в 1996 году.
[15] Цвангкоммуникации от немецкого Zwangkommunikation – вынужденное общение, определяемое положением в обществе или навязанное извне более сильной стороной.
[16] Подробнее о структограмме см Д.Димитриев: www.axarizma.ru и www.gkmim.ru.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение