Кто принимает решение об увольнении?

Всем, добрый день!
Классный кейс.
РП отвечает перед бизнесом за конечные бизнес-показатели структурного подразделения.
Он фиксирует результаты работы и выполнение основных задач работниками подразделения, несёт ответственность за отдел.
Основные решения по составу работников должен принимать руководитель подразделения.
HRD отвечает за юридическую сторону HR процессов, это необходимо понимать РП и обсудить связанные с этим моменты. Если РП не идет на диалог с HRD, то это ему вопрос для размышления)))
При нежелании договариваться руководителям между собой, надо разграничить зоны ответственности и закрепить в ЛНА.
Всем мирных диалогов!)))

На моей практике обычно было так: руководитель подразделения принимает решение об увольнении работника с обоснованием причин. Сообщает об этом HRD. Бывают ситуации, когда произошел конфликт, и руководитель подразделения принимает решение на эмоциях. Вместе с HRD разбираются в ситуации, верно ли было принято такое решение. Обсуждают сроки отработки сотрудника, можно ли его отпустить раньше, кого искать на замену и нужно ли вообще искать. Может есть смысл брать работника на эту должность более профессионального и с большим опытом. А, следовательно, на другую зарплату. Позволяет ли ФОТ и т.д. А затем уже совместно принятое решение доносим до гендира. Но именно руководитель отдела инициирует увольнение своего работника, а не HRD. Потому что именно руководитель четко знает функции работника, как он их выполняет, как взаимодествует с другими сотрудниками и т.д.

Нужно смотреть организационную структуру подчинения. Обычно субординация следующая руководитель принимает решение об увольнении и идет к HR, они обсуждают совместные действия. хорошо бы данную процедуру закрепить в ЛНА.

Скажу одно, конфликт в рабочих вопросах это признак не прозрачной коммуникации. И не желание идти на компромисы. Кто умнее, тот уступит и скорее вопрос разрешится. Считаю в компании пора проводит страт сессию.

Само решение об увольнении должно быть взвешенным и аргументированным, отталкиваться от фактов и выполненных и не выполненных задач. Мне все просто люди, и руководитель и hr, поэтому для корректного решения, на мой взгляд, нужна перепроверка друг друга. А также нужна система оценки, пусть самая небольшая, чтобы аргументы строить не на личностном отношении: "он меня не понимает"..., "я ему говорил..." и т.д.

Мое мнение, что решение об увольнении принимает руководитель подразделения. Он отвечает за бизнес-результат. Если же с него снять данную функцию, то и ответственность за результаты работы подразделения тоже нужно будет передавать HR.
Единственно, я бы рекомендовала на уровне регламентов установить необходимость уведомления HR о принятом руководителем решении до сообщения его непосредственно увольняемому сотруднику. Причины здесь не в том, что HR имеет право оспорить решение руководителя, а в том, что у него есть профильная экспертиза в вопросах увольнения. Увольняемый сотрудник может оказаться "проблемным" в плане увольнения для организации (пол, возраст, семейное положение, наличие детей сирот, инвалидов, несовершеннолетних и прочие подводные камни. Этой "правовой" информацией обладает HR, а руководитель бизнес подразделения чаще всего не владеет. HR же в этом случае поможет наиболее корректно провести увольнение, а также при необходимости проконсультирует руководителя по его дальнейшим действиям.
В моей практике было, когда много лет назад, работая внутренним HR, я согласовывала увольнения сотрудников и без моей визы руководители отделов продаж не имели права уволить сотрудников. Это было связано с несколькими причинами: 1) иногда был личный конфликт руководитель-сотрудник (не всегда, но во многих случаях мне удавалось помочь сторонам прийти к примирению, и компания выигрывала: оставался опытный и результативный сотрудник) 2) увольнение было инициативой сотрудника, а руководитель либо не сумел его удержать, либо не проявлял заинтересованности в этом (в таких случаях я проводила встречу с руководителем и сотрудником по отдельности; опять же не всегда, но иногда удавалось удержать ценного сотрудника и данные беседы экзит полы помогали понять причину увольнений; в дальнейшем вносить изменения, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников и их срок жизни в компании). В той же компании у руководителей ключевых направлений среди показателей их эффективности были: процент укомплектованности штата и процент текучки - они регулировали интерес руководителя в сохранении штата. Присоединюсь к коллегам, которые рекомендовали ввести подобные KPI - они эффективно работают, главно баланс в весах показателей выставить корректно.
Резюме: руководитель принимает решение о найме (если не массовый набор) и увольнении (всегда), HR визирует решение руководителя (как способ избежать проблемы с законодателсьтвом и пр.) и после этого руководитель сообщает решение сотруднику.

Очень интересный кейс и знакомая ситуация! Я думаю, что здесь дело в непонятном распределении ответственности.
Вообще принимает решение об увольнении руководитель бизнес-подразделения. Он владеет объективными данными о работе сотрудника, он будет как-то потом справляться сам с задачами бизнеса, если нового сотрудника будут искать долго и т.д.
У HR естественно свой интерес: лишняя работа по увольнению, подбору и оформлению. Плюс фин.затраты на эти процедуры.
И когда возникает подобный конфликт - самое время подключить директора. Но здесь он отключился... Поэтому мое мнение - решение руководителя здесь все-таки ключевое.
А дальше - зарегламентировать и донести эти процедуры до всех, чтобы ни у кого не возникало сомнений в решениях, не падал авторитет и т.д.
В том числе понимание текучести должно быть у всех одинаковое.
В моей практике в подобной ситуации был установлен показатель KPI по текучести не только для HR, но и для ключевого подразделения - отдела продаж.

Руководитель подразделения отвечает за бизнес результат. Тем более, учитывая ключевую значимость его направления. Решение об увольнение – это в т.ч. его авторитет перед остальными сотрудниками и «не разрешение» уволить он может воспринимать как ущерб для своего имиджа/статуса.
Другой вопрос, как уволить? У нас в организации принято обсуждать руководителю этот вопрос с HR, если речь не о грубых нарушениях, проводится общая встреча, где hr выступает фасилитатором, один из вариантов итога: формирование личного плана на корректировку ситуации – это в 1-ую очередь дает возможность оценить, насколько сотрудник понимает ситуацию и воспринимает недовольство к нему, логику сотрудника и желание что-либо исправить. Устанавливается срок, после которого или окончательное увольнение (и оно происходит намного проще, т.к. есть зафиксированный план, который сотрудник не исполнил) или дальнейшая коррекционная работа.
Доверенность HR – это ответственность за соблюдение кадровых стандартов, а не решение бизнес-задач.
Хорошо уволить сотрудника можно в 85% случаях. А в остальных 15% я бы в разговор помимо руководителя и HR добавила еще и юриста.

Прошу прощения за очепятки))) с телефона не очень удобно писать!

Очень интересный кейс. Он вскрывает много резервов оптимизации структуры и внутренних регламентов внутри компании. Прежде всего виден конфликт и борьба между двумя руководителями ступенькой ниже директора.
Формально правда должна быть за тем, на кого выписана доверенность на подпись руководителя, то есть работодателем по Закону является руководитель организации. Именно он несет всю полноту ответственности в случае, если что-то будет не так. Например, что-то из процедуры не соблюдено по букве закона, и Трудовая инспекция придет тут как тут. Да непросто придет, а ещё и оштрафует до 800 тысяч рублей юридическое лицо и сколько-то там тысяч руководителя. И правильно сделает, так как букву Закона нужно блюсти/ соблюдать.
Конечно, пишущий письма издалека руководитель самоустранился очень опрометчиво, ведь страсти, по всей видимости, полыхают в этой организации не шуточные. А любые страсти – это отвлечение компании от достижения главных целей – выполнение плановых показателей. Все увлечены игрой (см. «Игры, в которые играют люди, и люди, в которые играют в игры», Эрик Берн), вместо того чтобы делать дело. В итоге- все в проигрыше.
Для того, чтобы исключить передряги уже сейчас, полезно текущее увольнение проанализировать самому и четко решить кто и почему должен принимать решения об увольнении. Может быть даже поручить представить свои проекты процедуры такого согласования от одного и от другого: и.о. руководителя и руководителя кадровой службы.
А потом ещё и по шапке навалять за то, что идёт текучка и вопросы увольнения становятся вообще актуальными. Почему бегут? Как настроена система удержания персонала? Оптимальная ли система мотивации, включает ли она «тихую мотивацию» и нематериальный блок мотивации?
Вообще, кто нанимал этого перца, что он теперь бежит, аж пятки сверкают? Почему не задержался на предприятии/ в организации?
Вообще, что-то там точно не здорово в отношении выстроенной корпоративной культурой, раз атмосфера конкуренции и разногласий превалирует над согласованием и согласием. Собственнику стоит задуматься о том. Что будет следующим шагом, если не внести ясность и не разобраться самому. Звоночек уже превращается в колокольный звон. Следующим этапом будет набатный колокол. Не стоит доводить ситуацию до предельного накала.

Конечно, редко, но бывает, что собственнику нужно протестировать внутренний стержень, готовность соревноваться и выходить победителем, чтобы потом более сильному поручить очень ответственный и рискованный участок работ. Такой выдюжит с гораздо большей долей вероятности, чем его конкурент, который сломался уже на таком простом тесте – доказать, что он главнее, сильнее и он имеет право, так как собственник сам сказал: «Разбирайтесь сами».

Ещё один вариант, когда собственник проявляет свою внутреннюю программу, что «как то все само рассосется». Он свое дело, мол, сделал, а дальше уже кто-то другой должен все завершить и заделать. Обычно это тип бизнесменов, которые легко начинают, раскочегаривают бизнес, но потом им становится неинтересно оттачивать и шлифовать, углубляться в дебри регламентов, процедур, структуры и упорядоченности. Этакий подросток-шалопай, но с достаточным биологическим возрастом в паспорте.
Что-то подсказывает, что это именно тот случай – ведь он варится в новом проекте в другой локации, где ещё нужно прилагать усилия, чтобы заработало и поехало. Там пока ИНТЕРЕСНО, а здесь, где бодаются за право жаловать и миловать подчиненные наемники ему УЖЕ НЕ ИНТЕРЕСНО.
Такому собственнику абсолютно необходим толковый коуч.
Организации – тонкие настройки упорядочения, процедур, администрирования.
Очень важно оптимизировать систему корпоративной культуры – скорее всего, она в итоге и реализуется в то, что НУЖНО КОГО-ТО увольнять.

Мне так думается.
С уважением, Айрат Мустафин

Коллеги, приветствую. Думаю, что первичное решение по увольнению за непосредственным руководителем увольняемого работника. Задача HR - сопровождение этого процесса, с точки зрения действующих в компании процедур и трудового законодательства. Другой вопрос, если компания большая и возможен просто перевод в другое подразделение/филиал. А здесь уже - решение за HR, компетенция которого оценить насколько возможно использование навыков и опыта работника в рамках организации, но вне изначального подразделения.

У кого доверенность, тот и главный. Еще, как я понимаю, речь идет об увольнении по инициативе работодателя, а значит и о вполне вероятных расходах. Если в компании не предусмотрено разделение бюджетов разных подразделений, то руководителю придется согласовывать свое решение с HRD, так как именно последний будет нести за это ответственность.
Вообще говоря, руководитель всегда должен сначала сообщать о кадровых решениях в HR-отдел, т.к. любое увольнение это как минимум трудозатраты со стороны HR и необходимость соблюдения определенных законодательных процедур . Не согласовывать, а именно сообщать о своем намерении. А не рубить с плеча, чтобы в итоге HR последними узнавали, что кого-то там уволили. Таким макаром, штрафов будет на миллион.