Поставил себе цель оценить практическую управленческую выгоду от появления в компании ценностей и принципов работы. Что изменится? На сколько долго разрабатывать и внедрять? Какой выхлоп?
В противовес не сформулированным ценнястя в компаниях всегда существую неофициальные ценности, негласные ценности, котоыре часто работаю лучше, держат людей прчонее, чем любые официальные миссии и стратегии.
Вопросы - что такое корпоративные ценности - определение, зачем нужны корпоративные ценности компании, в какой момент об этом начинают задумываться, что круче - ценности или стратегия. Алгоритм создания КЦ, влияние технологий на КЦ, КЦ - как отражение ценностей первого лица компании, корпоративные ценности = корпоративные компетенции, почему КЦ часто профанация. По результатам исследований существуют очень большие разбежки от того, что задекларировано и то, что поощряется в компании на самом деле - как бороться с подобными разбежками, эволюционный или революционный путь.
Возможные спикеры по теме – генеральный директор, эйчар, пиар специалист, консалтинг – те, кто помогает внедрять программу по КЦ. Интересно сделать материал с уклоном в формирование корпоративных компетенций и их взаимодействие с персональными компетенциями. И материал о том, как происходит подбор персонала с учетом сформированных компетенций, то есть как это прописывается в объявлениях о вакансии, в выборе источников и так далее, чтобы на собеседовании оказался нужный кандидат.
Меня зовут Ващенко Андрей я много лет руковожу управлением перспективного планирования и развития, в дочерней компании ПАО Газпром. Отвечаю за разработку стратегии компании. Преподаю стратегический менеджмент на программах МВА.
Меня заинтересовала поставленная задача. Что такое корпоративные ценности и зачем они нужны компании.
Что бы разумно ответить на вопрос, надо начать со времен Моисея.
Руководители племен и древние цари находились в вечном поиске методов удержания завоеванных народов в покорности. Наилучшим методом, да еще и не дорогим в использовании, оказалась религия.
Общие религиозные верования объединяют людей на много быстрее и проще, чем военная сила и принуждение.
Более 2000 лет назад были разработаны основные методы и инструменты построения на основе общих верований церковной инфраструктуры. Религия и общие религиозные ритуалы позволяли преодолевать государственные границы и огромные расстояния, отсутствии всеобщей грамотности, систем связи и бесконечных войн.
В прошлые века государственного строительства, правители старались использовать религию как инструмент управления и строили многонациональные и монорелигиозные государства.
В наши дни. Мощь, финансовые ресурсы, интеллектуальные возможности многих корпорации превосходит возможности целых государств. Эти супер корпорации работают в разных странах, с разными культурами, с разными традициями.
Корпорации испытывают огромные трудности из за столкновения культур и традиций, руководителей, менеджеров и рядового персонала. Единственный способ преодолеть все эти явные и не явные противоречия создать собственную, наднациональную, корпоративную культуру и традиции.
Условно говоря свою религию для сотрудников.
Верующие люди работают лучше, с большим удовольствием отдают себя и свою энергию компании.
Развитая корпоративная культура позволяет эксплуотировать персонал с наибольшей эффективностью.
Корпоративные ценности это инструмент управления работниками.
При приеме на работу, можно на самом раннем этапе отсеять человека, у которого есть свои твердые религиозные или этнические предпочтения. Просто не принимать на работу религиозных фанатиков, шовинистов и людей имеющих гендерные предпочтения. В странах золотого миллиарда, очень важны юридические основания отказа в трудоустройстве. Если человек не соответствует общие для всей корпорации правилам например не разделяет ее ценностей - это снование для отказа в трудоустройстве без юридических последствий.
Корпоративные ценности позволяют производить ротацию управленческого персонала, не только в пределах одной страны, но и перемещать работников из франции в зимбабве, без существенной потери в управляемости и результативности. Корпоративные ценности позволяют урегулировать спорную ситуацию, управленческий или производственный конфликт в рамках единых правил без оскорбления чувств и ценностей работника.
Корпоративные ценности, как и кодекс строителя коммунизма, в случае необходимости позволяют задействовать мощную нематериальную мотивацию сотрудников. Это снижает издержки и позволяет управлять качеством товаров и услуг. Снижает хищения, и сокрытие брака и негативных происшествий от руководства.
Корпоративные ценности предмет гордости для сотрудников, усиливающих их преданность компании, объединяющих их на ряду с униформой и другими признаками фирменного стиля.
У корпоративных ценностей, как у инструмента управления есть свои достоинства и недостатки. Но это работающий инструмент. Об этом написано много книг, и существуют развитые консалтинговые практики, разработки корпоративных ценностей.
Однако, в нашей стране ситуация несколько иная.
Во первых иностранные компании приходят сюда и приносят сюда свои ценности и правила. В основном это глобальные компании: Кока-кола, Майкрософт, Тетрапак, Ашан и т.д.
Эти компании проводят осознанную дорогостоящую политику интеграции российского персонала в собственную корпоративную среду. Условно обращают их в свою веру.
В большом интервью руководитель компании макдональс рассказывал, что для привития западных традиций менеджмента, и привития корпоративных ценностей западного образца в бывшем СССР, макдональс сделал больше всех. Люди прошедшие школу макдональс - затем занимали высокие руководящие посты в российских представительствах западных компаний.
Для иностранной международной компании характерно наличие четкой многолетней стратегии, стратегического видения. А так же инструментов достижения стратегических целей, например методов мотивации персонала. материальной и не материальной, К нематериальной относятся в том числе корпоративные ценности.
Российские компании никогда не имели стратегии, стратегических целей. В нашей стране «бумажные» правила и законы никто не читает. Роль личности в управлением компанией в нашей стране, значительно выше, чем любые правила и инструкции. Поэтому внутри российских компаний существует развитая корпоративная культура, но она не гласная, не формальная и меняется в зависимости от формальных и не формальных лидеров в компании.
В борьбе за собственную результативность и эффективность, под влиянием рекомендации консалтинговых компании, руководители российских корпораций пытаются подражать западным мегакорпорациям.
Разрабатывают миссию, стратегию и ценности компании.
Вешают на стены корпоративные ценности.
Консультанты получают за эту «работу» гонорары!
Но в 99% компаний все написанное на бумаге, остается не востребованным. Не улучшается мотивация работников, не возрастают экономические показатели. В лучшем случае людей заставляют выучить наизусть некоторые правила. Но в обычной жизни, сотрудники и руководители руководствуются не формальными правилами и традициями.
Причина проста как гвоздь! Сами руководители компании, которые заплатили за разработку правил и ценностей их не соблюдают.
Поэтому на данном этапе экономического развития российских компаний, подражание иностранцам, развитой корпоративной культурой, не дает выраженного экономического, управленческого и иных позитивных эффектов.
Определение понятия «Корпоративные ценности»: это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе Стратегического Видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.
Корпоративные ценности компании являются фундаментальными и неизменными (создаются на долгий период времени), и носят более перманентный характер, чем стратегия организации, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может измениться. Но если компания отказывается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полную трансформацию организации. («Мы осознали, что выбрали не ту Миссию….» или «Мы теперь разделяем другие корпоративные ценности» - такие основополагающие черты организации нельзя изменить в один момент). В то время как стратегия организации может корректироваться и пересматриваться гораздо чаще, в том случае, если руководители нашли более оптимальный способ достижения стратегических целей организации (например, достигнуть того же самого, но другим способом).
Когда у компании есть четкое Стратегическое Видение собственного будущего, которое разделяют все руководители и сотрудники, тогда возникает необходимость в том, чтобы иметь возможность быть нацеленными на общее дело, даже в той ситуации, когда кажется, что соседние подразделения занимаются какими-то неведомыми другим задачами. Каждое подразделение в организации несет ответственность за свой вклад в то, чтобы воплотить в реальность Стратегическое Видение.
Представьте, что одни сотрудники работают с полной самоотдачей, а другие преследуют лишь свои локальные цели. Такой внутренний саботаж можно часто встретить в компаниях с низким уровнем корпоративной культуры. Но когда Вы хотите быть твердо убеждены в том, что сделав максимально качественно свою работу, Вы можете рассчитывать на такой же результат от другого подразделения, тогда Вам не обойтись без какой-то общей ценности, которая бы помогала Вам объединить Ваши интересы. Такой корпоративной ценностью, в некоторых компаниях является Доверие!
Сотрудники компании, которые разделяют данную ценность, никогда не будут покрывать действия тех работников, которые сделали что-то, вопреки общепринятым корпоративным ценностям. И с другой стороны, опираясь на Доверие, как на корпоративную ценность, они будут открыто делиться информацией, и оказывать коллегам всю необходимую поддержку, потому что понимают и осознают, что «все мы в одной лодке». Корпоративные ценности работают там и тогда, когда необходимо принимать важные решения, распределять ресурсы компании, принимать или увольнять сотрудников, разрешать спорные ситуации с клиентами и с поставщиками.
Всех ситуаций не прописать в должностных инструкциях, и в положениях о взаимодействии между отделами. Поэтому именно корпоративные ценности являются тем мерилом, которые могут быть приняты за основу того или иного решения. Если решение, которое вы собираетесь принять, соответствует корпоративным ценностям Вашей компании, если оно приближает Вашу организацию к достижению ее Стратегического Видения, тогда Вы все делаете правильно. В противном случае, решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, рано или поздно приведут к негативным результатам, влияющим на работу всех остальных сотрудников.
Очень часто наличие неформальных ценностей в организации является большим откровением для топ-менеджмента компании. Ведь глядя с верхнего уровня на организацию, часто просто не видно какими ценностями и принципами руководствуется средний менеджмент, и тем более рядовые сотрудники. Для обнаружения подобных гэпов существуют специальные инструменты стратегической диагностики корпоративных ценностей организации, которые помогают понять, какими принципами руководствуются сотрудники на самом деле, и выявить их основные паттерны. После того, как текущая ситуация становится предельно ясна, и руководство имеет перед собой полную картину фактических корпоративных ценностей, можно переходить к следующему этапу работы, а именно к созданию (обновлению), формулировке новых корпоративных ценностей Вашей компании.
Алгоритм создания корпоративных ценностей
Для эффективного создания корпоративных ценностей организации, необходимо проделать следующие этапы работ (самостоятельно, либо при помощи бизнес-консультантов), и лишь пройдя по всем пунктам алгоритма создания корпоративных ценностей, можно быть твердо убежденными, что новые ценности компании будут работать, а не останутся забытыми через две недели.
Этап 1. Диагностика текущих корпоративных ценностей
Этап 2. Анализ стратегического видения и Миссии компании
Этап 3. Анализ стратегических целей компании
Этап 4. Анализ и оценка ключевых компетенций компании
Этап 5. Создание расширенного списка возможных корпоративных ценностей исходя из Видения, Миссии, Стратегических целей и Ключевых компетенций компании.
Этап 6. Привлечение персонала с разных уровней для работы со списком возможных ценностей.
Этап 7. Стратегическая сессия для формирования окончательного списка корпоративных ценностей.
Этап 8. Перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения (Что конкретно надо делать, чтобы быть, например, «Клиентоориентированным»? Какие действия осуществлять, чтобы проявлять Проактивность в своей работе? И так далее)
Этап 9. Утверждение финального списка корпоративных ценностей, декомпозированных на уровень поведения.
Этап 10. Самый долгий и трудный – Вовлечение персонала компании в осознание, принятие и следование корпоративным ценностям организации. Труднее всего приживается то, что людям преподносят извне. Если у Вас небольшая организация, то в работу над корпоративными ценностями лучше привлечь как можно больше сотрудников. В случае масштаба организации более чем 50-100 человек, следует вовлекать в эту работу представителей всех уровней организации, и опираться на самых опытных сотрудников, являющихся для своих коллег «лидерами мнений»
Что первично цели или ценности? Если цели компании стоят во главе угла, то стоит ли достигать их любой ценой? Или есть ценности, которые Вам важнее, чем достижение целей? Заработать на миллион долларов больше важнее, чем оставить потребителей более удовлетворенными? Каждая компания сама отвечает на этот вопрос.
Одни декларируют красивые ценности, и легко жертвуют ими в угоду своей прибыли. Такие компании в долгосрочной перспективе обречены. Помните, потребители злопамятны! Другие лучше пожертвуют частью прибыли, но в спорных ситуациях с клиентами, примут решение на основе своих ценностей. И к таким организациям, клиенты будут возвращаться снова и снова.
Поэтому нельзя говорить о том, что корпоративные ценности должны соответствовать корпоративным целям, потому что ценности являются связующим звеном между Видением и Миссией компании, и ее стратегией. Если Миссия компании заключается в том, чтобы обманывать потребителей, тогда им достаточно любого списка красивых ценностей, которым они все равно не будут следовать. Конечно ни одна организация не будет писать о том, что «Наша Миссия и причина нашего существования в том, чтобы обманывать потребителей наиболее изощрёнными способами, и совершенствовать эту ключевую компетентность», но по факту таких компаний очень много, и своими действиями по отношению к потребителям, особенно своими условиями предоставления услуг – они показывают, что занимаются именно этим.
Тетра пак
Наши корпоративные ценности определяют культуру нашей компании и способ организации нашей деятельности. Наши ценности обуславливают поведение сотрудников как внутри компании, так и за ее пределами. Они объединяют людей независимо от их культуры, места проживания и образования. Следуя этим ценностям, мы обеспечиваем взаимоуважение среди сотрудников Tetra Pak и слаженную работу.
Наши корпоративные ценности — это:
Ориентированность на заказчика и Долгосрочная перспективаКачество и НоваторствоСвобода и ОтветственностьПартнерство и Работа в удовольствиеОриентированность на заказчика и Долгосрочная перспектива
Мы делаем все для развития и обеспечения конкурентоспособности наших заказчиков, потому что именно они выбирают нас. Мы стремимся к лидерству, смотрим далеко вперед и не упускаем возможности учиться и развиваться.
Качество и Новаторство
В вопросах качества мы не идем на компромисс. Мы неустанно работаем над улучшением и разработкой опредеделенных решений и важных инноваций.
Свобода и Ответственность
Мы свободны в том, чтобы проявлять инициативу и решительно действовать в интересах Tetra Pak и наших заказчиков. Мы берем на себя ответственность за свои действия и вносим вклад в улучшение жизни тех сообществ, где мы работаем.
Партнерство и Работа в удовольствие
Мы уважаем и доверяем друг другу и своим партнерам и вместе достигаем блестящих результатов. Мы получаем удовольствие от совместной работы и гордимся нашими достижениями.
// Core values = Основные ценности — сформулированные ценности, которые регулируют все процессы, происходящие внутри компании. Такого рода «списки принципов» и конституции внутреннего устройства есть почти везде в открытом доступе. Это как основные законы жизни внутри — они не могут быть нарушены ради экономической выгоды. Это должно быть нечто нерушимое и принципиально важное для основателей, например (есть пример HP).
// Aspirational values = Желательные ценности — это другой тип ценностей, в основе формирования которых лежит перспектива. Например, компания понимает, что в данный момент какой-то принцип для их работы не очень актуален. Скажем, это баланс личной жизни и работы, а не очень он актуален потому что компании три месяца и работают там все сотрудники день и ночь. Но это то, к чему они хотят стремиться — как бы важно не было вовлечение и приверженность общему делу, рано или поздно нужно осознанно прийти к новому типу ценностей и принципов работы. И вот это будет уже «желательной» ценностью. Никогда этот тип принципов не может пересекаться с основными ценностями.
// Permission-to-play values = Ценность «входной билет» (сложности перевода 🙂 ) — это типичные социальные и поведенческие характеристики, которые ищут в кандидатах и новых сотрудниках в компании. Это те самые коммуникабельные и ответственные. Они принципиально не отличаются в сфере или в рамках одной профессии и вообще могут быть одинаковыми у конкурентов. Это некие ценности, которые будут априори общими у всех, кто начинает работать в компании.
// Accidential values = Второстепенные ценности — это уникальные ценности каждой компании, которые, как считает руководство, будут важнейшими и отличающими принципиально их от конкурентов. Например, защита о природе. Или вегетарианство. Или что-то ещё о лидерстве. С этим нужно быть аккуратным, потому что это может быть вредно для сотрудников, просто стать чем-то мешающим работе и в конце концов будет отвлекать их от реального процесса работы.
hr
Итак, если вы собираетесь формулировать ценности компании, то начать нужно с core values, ответив на вопросы:
Что принципиально важно для вашей компании и для вашего продукта?
В каком направлении развивается компания?
Каким принципиальным качеством должны обладать сотрудники вашей компании?
Сегодня знакомим вас с 7 компаниями, ценности которых реально работают и помогают им развиваться.
Кhr
Airbnb
Компания: Airbnb базируется в Сан-Франциско, это компания, которая помогает людям снимать жильё в других странах в туристических или деловых целях. Сотрудников в компании около 1,600 человек и в 2016 году она была названа Компанией-работодателем #1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.
Принципиальные ценности (о них рассказывал Брайан Чески, CEO):
Выполняйте миссию (живите ею)Принимайте гостейУпрощайтеЗнайте, что каждая деталь важнаИщите новые подходы к делуЖивите духом приключенийВ данном случае ценности принципиально связаны с продуктом компании и описывают характерные черты всех сотрудников — авантюризм, страсть к приключениям и новаторство.
Bain & Company
Компания: Международная консалтинговая фирма Bain & Company наверняка вам и так знакома. В ней работает более 5,400 человек в 32 странах мира. И она занимает второе место в той же номинации, что и Airbnb. Это значит, что люди действительно там хотят работать.
Принципиальные ценности: В компании весь комплекс перечисленных ценностей зовут “True North”:
СтрастьСамоотдачаЧестностьОткрытостьПрактичный подходПриверженность командеНе воспринимая друг друга слишком уж серьёзноОбщие принципы работы компании, ничего конкретного. Зато последний пункт показывает, что всё же в компании есть место теплым отношениям.
IKEA
Компания: С IKEA знакомы все, кто когда-либо сталкивался с необходимостью обустроить свой дом. В компании работает более 155,000 человек. Представляете!
Принципиальные ценности /это наш перевод, оригинал тут/:
Скромность и сила волиБрать пример с лидеровОсмелиться быть разнымБыть единым целым с командой и проявлять энтузиазмБережливостьПостоянное стремление к обновлениюПринятие и делегирование ответственностиНасколько нам известно, каждый сотрудник компании должен выбрать одну из ценностей, которая будет его ориентиром в работе. И это потрясающая идея.
Twitter
Компания: Twitter — эта социальная сеть, платформа для обмена информацией, фото, видео, уникальный инструмент построенный в формате новостной ленты с ограниченным количеством знаков, допустимых в публикациях. В Twitter в конце 2015 года работало 3,900 человек.
Принципиальные ценности /по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter/ :
«Наша миссия заключается в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель — мы хотим дать каждому возможность быть услышанным, увиденным и шанс поделиться своими мыслями и опытом мгновенно. Именно это можно назвать нашим компасом, который указывал нам путь при строительстве платформы и развитии продукта и внутренней политики. Мы хотим расширить возможности людей во всём мире мире и быть силой добра в нём».
Идея создания сервиса, который даёт право всем сказать, что они думают — это здорово. Если сотрудники придерживаются этой идеологии и стараются создавать сервис для обмена мнениями – главная их ценность тогда называется «свобода».
Zappos
Компания: Zappos — это большой онлайн-магазин одежды и обуви, центральный офис которого находится в Лас-Вегасе. В Zappos работает более 1,500 человек.
Принципиальные ценности:
1. Доставлять «ВАУ» благодаря сервису
2. Провоцировать перемены и управлять ими
3. Веселиться и быть немного странным
4. Быть авантюристом, креативным и открытым ко всему
5. Стремиться к росту и обучению
6. Строить открытые и честные отношения с помощью общения
7. Создавать позитивную команду и семейный дух
8. Делать больше с меньшими затратами
9. Быть страстным и приверженым делу
10. Быть скромным
Хорошо сформулированные ценности. Особенно первая — сразу понятно, что для компании принципиально не просто продавать одежду, а доставлять клиенту удовольствие и приводить его в восторг.
Pinterest
Компания: Pinterest — огромное сообщество для обмена изображениями. Сотрудников не очень много — около 500 человек.
О команде:
1. Мы ставим пользователей на первое место
2. Мы срастаемся
3. Мы делаем
4. Мы остаёмся собой
Как?
1. Будь любопытным
2. Бери передышку, когда это необходимо
3. Оставь время для развлечений
4. Создавай следующее поколение (Нам нравится помогать выпускникам и студентам взращивать новые навыки)
5. Соединяй великие умы
Вторая часть описанных ценностей звучит здорово и показывает, что твоё мироощущение в рамках компании важно. Надо находить баланс, передавать знания и никогда не терять интерес. Демократично и хорошо иллюстрирует отношения в команде.
Starbucks
Компания: Вы наверняка знакомы с этой компанией и хоть раз выпивали чашечку кофе в кофейне Starbucks. Огромная сеть: число сотрудников достигает 182,000 человек.
Создавать хорошую рабочую обстановку и относится друг к другу с уважением и достоинством.Принимать многообразие как один из компонентов бизнесаПрименять высочайшие стандарты качества к покупке, обжариванию и доставке нашего кофе.Доставлять клиентам удовольствие каждый раз.Положительно влиять на наше сообщество и окружающую среду.Понять, что прибыльность — это залог нашего будущего успеха.Главное для Starbucks — продукт. И это очевидно. Здесь сотрудники немного отведены на задний план. Но это просто свой подход, в котором наверянка есть смысл
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение