Коллеги, приведете примеры токсичной и негативной корпоративной культуры?

Приветствую, Лариса!
Примеров токсичной корпоративной культуры, к сожалению, достаточно много. Вот несколько типичных ситуаций:

Микроменеджмент и гиперконтроль — например, ситуация, когда руководитель (или основатель бизнеса) слишком сильно вмешивается в каждый процесс, будь то выбор канцелярии или утверждение мелких решений. Это приводит к ощущению беспомощности у сотрудников и блокирует инициативу. В таком случае сотрудники чувствуют себя не ценными, их идеи не поддерживаются, и с каждым днем они становятся более демотивированными.

Тираническое руководство — когда руководитель ставит жёсткие, часто невыполнимые требования и не предоставляет нужных ресурсов. Он требует безусловной преданности, идеальной работы и готовности работать сверхурочно, несмотря на личные проблемы сотрудников. Такой стиль может создать культуру страха, где сотрудники боятся ошибиться и теряют мотивацию. Это приводит к высоким уровням стресса и выгорания.

Индивидуализм и конкуренция вместо сотрудничества — если в компании нет единой команды, а есть постоянная внутренняя конкуренция, сотрудники начинают смотреть друг на друга как на соперников. Это может привести к невыполнению общих целей, снижению эффективности и потере доверия.

Отсутствие обратной связи и признания — когда сотрудники делают свою работу на отлично, но не получают признания или похвалы за свою работу. В такой культуре не учитывается вклад каждого, что делает атмосферу в коллективе токсичной.

Истоки токсичной культуры могут крыться в неопытности руководителей, неэффективных HR-процессах, неправильном фокусе на результате за счет людей или влиянии внешних факторов (например, экономического давления). Важно понимать, что корпоративная культура начинается с руководства и его отношения к команде. Если руководство не уважает мнение своих сотрудников и не создаёт пространство для их роста и развития, культура становится токсичной.

Совмещение восприятия сотрудниками и проецирование корпоративной культуры от первого лица требует баланса. Лидеры должны слушать своих сотрудников, создавать прозрачность и поощрять здоровую конкуренцию. Важно давать чёткие цели, но также предоставлять автономию для достижения этих целей.

Корпоративная антикультура — это противоположность положительной культуры: неуважение, страх, молчаливое несогласие, пассивная агрессия. Чем выше культура взаимодействия и уважения внутри компании, тем менее токсичной будет её атмосфера.

Коллеги, здравствуйте! Интересный пример... Когда руководитель вмешивается во все отрасли, то это прям ред флаг можно сказать. Еще негативная корпоративная культура проявляется в агрессии, которая будет исходить от руководителя. Если будет присутствовать неравенство в компании, допустим. Будут выделять кого - то отдельно. Особенно, если это происходит по не понятной причине.

Коллеги, прекрасная тема для дискуссии. Как человек с опытом работы более 5 лет в роли руководителя проектов по внутренним коммуникациям могу поделиться своими наблюдениями.
Начну с банальностей, но к сожалению их воспринимают не все, - корпоративная культура есть в любой организации вне зависимость от того хотите вы этого или нет. Есть люди, значит есть корпоративная культура. Влияете вы на нее или нет - это вопрос вашего выбора.
За годы работы я отметила для себя несколько важных моментов:
1. Сильнее всего и результативней корпоративная культура, которая совпадает с ценностями собственника. Такая корпоративная культура с одной стороны может сильно помочь в достижении целей компании, а с другой стороны может тормозить развитие компании, т.к. и ценности в жизни, и корпоративная культура это живой меняющийся организм, нужно успевать вовремя отслеживать и адаптировать корпоративную культуру под цели и ценности собственника/бизнеса.
2. Человек, ответственный за продвижение корпоративной культуры в организации, должен на 100% с ней совпадать по ценностям. Это как рука качающая колыбель, которая правит миром.
Говоря о токсичности корпоративной культуры, важно ответить для кого она токсична? Кому-то может быть и хорошо в такой. Мой опыт подсказывает, что рано или поздно корпоративная культура выдавит токсичного сотрудника, если он не совпадает по культуре.
3. На мой взгляд токсичность появляется когда организация и человек не совпадают по ценностям. Это тот конфликт, разрешение которого, возможно только через увольнение или расставание, по другому не бывает.
Всегда, когда я понимаю, что мои ценности и ценности компании начинают расходиться я ухожу, это ни хорошо, ни плохо, это здраво, как говорится со своим уставом в монастырь не ходят)

Лариса, спасибо за интересную тему. Я на это все смотрю так. С одной стороны, бизнес создает конкретный человек, со своими ценностями. установками, ограничениями, знанием/незнанием и, именно он, собственник, определяет то, какой будет корпоративная культура ЕГО компании. Имеет полное право. Подходит или не подходит данная корпоративная культура наемному сотруднику - определяет сам сотрудник. Это сделка!
Сотрудник продает свое время, свои компетенции за..., например, "спортзал в собственном офисном здании, дополнительный выходной в месяц для женщин с детьми, персональные подарки от президента ко дню рождения, хорошая компенсация". Вопрос "токсичности" появляется тогда, когда сделка становится неравноценной, то есть "спортзал" не перекрывает временные, нервные, финансовые затраты на работу.

Добрый день, Лариса, коллеги!

Корпоративная культура есть в каждой организации, даже там где ее нет – это тоже такая корпоративная культура.
Корпоративная культура может восприниматься по-разному в зависимости от личного опыта сотрудников, их ожиданий и потребностей. Некоторые могут ценить строгую дисциплину и четкие правила, в то время как другие могут стремиться к более свободной и гибкой обстановке. Отсюда и восприятие корп.культуры сотрудниками будет разное.

В описанных Вами примерах разных корп.культур и в том и в другом примере есть элементы токсичности.

В первом примере, когда руководитель вмешивается в каждую деталь работы своих подчиненных (микроменеджмент). Это может привести к демотивации сотрудников и снижению их инициативы, так как они чувствуют, что не могут принимать решения.

Во втором примере, когда Вас вызвали обратно на работу с пол дороги домой и Вы ушли в 23.00, это создает атмосферу, где сотрудники чувствуют давление работать больше, чем нужно, что может привести к выгоранию (отсутствие баланса между работой и личной жизнью, не возможность планировать свои дела на вечер).

Мне довелось познакомиться с компанией с негативной / токсичной корп.культурой.
В чем это проявлялось:
• Орущий в т.ч. иногда матом ( при подчиненных, на совещаниях и т.п.) руководитель компании.
• Акцент делается на выявление ошибок и недостатков, в то время как положительное подкрепление и признание достижений отсутствуют, что создать атмосферу страха и неуверенности.
• Разрозненный коллектив. Складывалось такое впечатление, что руководитель организации специально не желал, чтобы коллектив был дружным. (Разделяй и властвуй).
• Неясные ожидания и роли. Непрозрачные процессы и недостаток обратной связи, что приводит к недопонимаю и конфликтам. Жесткие иерархии, препятствующие открытой коммуникации.
• Ценность и миссия компании – отсутствуют.
• Из плюсов: зп немного выше рынка и относительная стабильность компании.

Истоки негативной корпоративной культуры – «рыба гниет с головы».

Отличную тему подняли.

В моей практике была компания, которая не хотели ни рубля вкладывать в развитие, заботу о сотрудниках. Зато от сотрудников требовали много. Компания про достигаторство.
Был и тайм трекер, и приписывание личных заслуг сотрудников компании.

Также достаточно распространены случаи, когда руководитель позволяет себе повышать голос и публично оскорблять подчинённых. Видео о таком фаундере, где он на зум колле унижает подчинённых, модно найти в свободном доступе на YouTube.
Работаю в IT сфере, тут такого меньше.

В общем, сделала вывод, что надо максимально присматриваться и изучать личность основателя, от него очень многое зависит.

Лариса, коллеги, добрый день.

Токсичная и негативная корпоративная культура может проявляться в различных формах и аспектах. Вот несколько примеров, которые иллюстрируют такие проявления:

1. Недостаток доверия: Сотрудники не доверяют друг другу и руководству.
2. Отсутствие признания и поддержки: Работники не получают должной оценки своих усилий и достижений.
3. Забывчивость о благосостоянии сотрудников: Руководство игнорирует здоровье и эмоциональное благополучие сотрудников.
4. Игнорирование баланса работы и личной жизни: Ожидание, что сотрудники будут работать сверхурочно или доступны 24/7, без учета их потребностей и здоровья.
5. Чрезмерная конкуренция: В компании поощряется конкуренция между сотрудниками до такой степени, что она становится разрушительной.
6. Плохая коммуникация и отсутствие ОС: это создает недопонимание, путаницу и затруднения в работе.
7. Изменчивость правил и ожиданий: постоянные изменения в политике, правилах и ожиданиях без четкого объяснения причин, что может вызывать у сотрудников ощущение нестабильности и неопределенности.
8. Отсутствие возможностей для роста и игнорирование талантов
9. Неэтичные практики и токсичные лидеры
10. Неправильное управление конфликтами: вместо разрешения конфликтов, руководители их игнорируют или обостряют
11. Климат страха: существует страх перед репрессиями или увольнением за высказывание мнений или проблем.
12. Моббинг и буллинг: Ситуации, когда один или несколько сотрудников подвергаются травле со стороны коллег или начальства. Это может выражаться в насмешках, игнорировании или открытых конфликтов.

Лариса, коллеги!
Пример - один мой заказчик собрал своих -1, меня и объявил - до конца года нам надо прирасти в численности на треть. перечень должностей и их приоритезация согласованы. Все услышали приняли к действию.
Через пару недель - приоритеты в подборе меняются, ищем должность А.
Отправляю кандидатов на должность А (в общую группе в ТГ, где участвуют все заинтересованные лица). ОС от директора - должность А больше не ищем, ищем должность B,C,D
Отправляю кандидатов на B,C,D согласно требованиям. ОС от Директора - не хочу удалённых сотрудников, хочу офисных.
Пишу сообщение в эту же общую группу с посылом давайте договориться о том, кого и каких ищем. Получаю согласование. Ищу.
И естественно, через пару дней получаю от Директора сообщение - а давай смотреть кандидатов на должность W

Спустя 2 месяца работы компания не приросла ни на одного сотрудника, а потратила часов 20 на собеседования :)

Добрый день!
Лариса, стараюсь не называть токсичностью сложное поведение владельцев, управляющих партнеров, ген.директоров.
Примером такого непростого поведения для меня служит микроменеджмент, колебания в разные стороны в принятии решений и разговоры в грубой форме! Однако у всего свои истоки - у такого поведения владельцев также они есть: установки по сотрудниками, ранние ролевые модели и т.д.
В любом случае, по цепочке вниз такие модели передаются сотрудникам компании, возникает беспокойство - в своей ли компании сотрудник находится, сможет ли выполнить, снижается настроение и эффективность работы!

Алексей, я засмеялась)) Вернее, все это было бы смешно, когда бы не было так грустно))
После вашего примера становится ясно, что не все примеры, которые мы привели в качестве образчиков негативной культуры, являются таковыми)) Конечно, это шутка.
Даже психологическое негативное воздействие, уже не говоря о физическом, как в вашем примере, может стать причиной и неэффективной работы, и увольнения.
Коллеги, всем спасибо за ответы и примеры!

Лариса, коллеги, приветствую!
Да, истории такие с негативом и антикультурой есть, думаю, у каждого из нас.
В моей практике были:
* авторитарный руководитель;
* собственник: хочу перемен! По факту не сделано было ничего;
* вмешательство в процессы со стороны некомпетентных «приближенных» руководителей;
* жополизы (простите!) руководителей или «любимчики царей/цариц»
* самодурство руководителя
Проецировать это невозможно ввиду нездорового отношения.
Спасибо за тему

Добрый день,

Выскажу мнение, что не бывает плохой корпоротивной культуры. Бывает подходящая или не подходящая Вам. Как с кандидатами.
1) Пример про Президента-бывшенг военного. Плюсы такой культуры - строжайщая дисциплина и возможно порядок. Те кто служил в армии, в полиции и т.д., для это культура будет вполне подходящая и знакомая. Они себя будут чувствовать в ней очень комфортно.
2) Те же сотрудники, которые работали в других типах культуры ( оранжевый или зеленый цвет по модели спиральной динамике) для них это будет неприемлимо. Микроменеджмент, отсутствие свободы и доверие сотруднику. Эти странные истории, когда руководитель как скажет, так и будет. С ними это не работает. Они либо не придут в эту компанию, либо уволятся очень быстро.

Про примеры негативной культуры - запросто!
Из свежего. Успешный фэшн ритейл России. Сейчас магазины этого бренда можно найти в самых проходимых точках СПБ и МСК. Собственник, очень талантлевый, но, периодически бьет сотрудников, всем что попадается под руку. Ну или кидает, что рядом. Кто-то это терпит, т.к. зп и бонусы огромные и компания очень успешная и прибыльная, но моя коллега, после очередного порыва собственника решила от туда уйти, т.к. здоровье дороже.

Вы сами сказали всё. Каков поп, таков приход. Корпоративная культура задаётся не офисом и спортзалом, а атмосферой в компании, которая растекается сверху вних от владельцев, через них - сквозь весь менеджмент до рядовых работников.
Буду краток: разыщите нашу с Тахиром Базаровым книжку " Счастливая компания" (вышла в 23-м году). Там примеров и счастья и токсичности достаточно.

Лариса, здравствуйте! Вопрос действительно важный и актуальный. Корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной, и иногда она напоминает агитку, за которой скрывается реальная токсичность. Ваши примеры отлично иллюстрируют это. Вмешательство во все процессы и авторитарный стиль управления — это типичные признаки токсичной культуры. В таких случаях решения принимаются хаотично, сотрудники демотивированы и постоянно находятся под давлением.
Что касается истоков негативной культуры, они часто идут от первого лица компании, чьи личные качества и стиль управления проецируются на всю организацию. Как вы правильно заметили, даже хорошие условия и бонусы не всегда компенсируют негативное влияние такой культуры на сотрудников.
Совместить восприятие корпоративной культуры сотрудниками и ее проецирование на коллектив можно через регулярные опросы и обратную связь. Важно, чтобы руководство не просто слушало, но и принимало меры по улучшению ситуации. И да, корпоративная антикультура существует — это когда формально декларируемые ценности сильно расходятся с реальными практиками. Коллеги, как вы справляетесь с такими ситуациями?

Коллеги, спасибо, очень наглядные примеры негатива и токса в части корпоративной культуры.
Если эта трансляция идет от первого лица (первых лиц) компании, то, наверное, сделать ничего нельзя. И персоналу придется делать выбор: или принимать эту культуру, или искать новое место работы.
Если же проявления негативной культуры наблюдаются в коллективе, причем на разных уровнях управления, то руководству нужно влиять на них и разворачивать в сторону позитива. Это огромная комплексная работа.

Лариса, коллеги, здравствуйте!
Хороший вопрос для размышлений!
Почему корпоративную культуру можно считать негативной?
Например, она блокирует рост компании или сотрудники долго не задерживаются или ...
По моему опыту в большинстве компаний в корпоративной культуре присутствуют разные элементы часть из которых мешает устойчивому росту компании, а часть наоборот - поддерживает этот рост.
Поэтому всю корпоративную культуру трудно назвать негативной, хотя наверно такие есть.
Отвечаю на вопрос о негативных элементах в корпоративной кульутре.
- Жесткая субординация
- Отделение высшего руководства от других сотрудников специальными зонами ( я работал с одной компанией офис которой занимал 5 этажей. На этаж, который занимало руководство можно было пройти только по отдельным пропускам.
- Наличие любимцев и родственников, которым можно больше, чем остальным

Ниже несколько установок в культуре этих компаний, которые были выявлены в ходе диагностики
Они может и не являются серьезно негативными, но точно тормозили развитие бизнеса этих компаний
 Свои проблемы решай сам (по смыслу "каждый сам за себя")
 Продажи – царь и бог в компании (работал в такой компании. Они были "неприкасаемыми" пока не наступил кризис. Их неприкасаемость обернулась для компании серьезными убытками, потому что продавали все с отсрочкой платежа.
 Делаем так, потом разберемся
 Другие службы только мешают
 Будет проблема, будем решать
 И так все хорошо (было серьезное сопротивление назревшим изменениям)
 Отложим на будущее то, что терпит сегодня
 План превыше всего
 Как-нибудь само сделается
 Мне президент этого не говорил
 А почему я? Это не мой вопрос
 Это нужно было сделать вчера
 Все равно это ничего не изменит
 Если это не написано, то я этого не говорил
 Как вы мне сказали, так я и сделал
 Тебе надо, ты и делай
 Давайте спросим у шефа
 Так было всегда

В той или иной степени эти установки присутствовали в поведении большого количества людей этих компаний и действовали как неписаные правила.

Здравствуйте, Лариса и коллеги!
Лариса, ситуации которые Вы описали в посте думаю можно было увидеть только находясь внутри.
Из личного опыта:
+ В компании 2 совладельца. И явно конфликтовали и соревновались за первенство. И мне как HRD надо было подписывать и согласовывать разные с ними вопросы...
- когда подписывала документы, были претензии почему его подпись вторая----- пришлось в нарушение принципов документооборота поставить на одном уровне,
- когда согласовывала какие-то вопросы, а они проводили встречи и совещания строго по отдельности в своих кабинетах, то постоянно слышала " ну, ты же совещаешься без меня с Николаем/ Владимиром"--- приходилось лавировать... да, совещалась, его мнение получила, теперь за Вашим пришла чтобы подвести итоги.
Их борьба за влияние на топ-менеджмент, откровенно говоря, надоела в какой-то момент.
+ Если в компании есть человек, который на "дружеской ноге" с владельцами и не занимает никакой конкретно должности или по структуре но может не может давать никаких указаний/ советов/ распоряжений. А делает указания и постоянно вмешивается в работу! Это ужасно. И борьба с этим--неизбежные конфликты и эксперименты над спокойствием наёмных топ-менеджеров.
+ Отсутствие "уважения" и нежелания считаться с чужим балансом времени на работу и отдых. Таких у меня вариантов было 2, оба с народными депутатами, которые были владельцы компаний.
- в одном варианте---он приезжал после всех заседаний в думе после 18.... и начинались все совещания/ согласования/ подписания до 23,00 и плюс каждую субботу почти всегда
- во втором случае---тоже народный депутат с отсутствием восприятия и ощущения времени---он мог позвонить посреди ночи (например в 1:30--3:00) с вопросом: "ну, рассказывай, что в течении дня было...". Т.е. не срочный повод звонка, а операционный(.
***Усталость от таких накапливается и принимаешь решение в таких случаях: " да гори оно синим пламенем, я выспаться хочу хотя бы, не миллион же долларов в месяц платит"

Лариса, коллеги, здравствуйте!
Приведу свои примеры негативной корпоративной культуры:
Производственная компания с "корпоративным культом", в компании царила атмосфера, где лидер компании был своеобразным "гуру", а любые попытки сотрудников предложить изменения или улучшения встречались негативно. Превалировало мнение, что "лидер всегда прав", а сотрудники должны просто следовать инструкциям. Полное отсутствие возможности для роста и развития, мнение сотрудника не имеют значения, подавлялись любые попытки улучшить процессы или предложить новые идеи.

И еще один пример компании с непрозрачной системой вознаграждения, где отсутствовали четкие критерии продвижения по службе и повышения зарплаты. Руководство делало акцент на "личной лояльности", а не на профессиональных качествах, что создало культуру, где фаворитизм и личные отношения влияли на карьерный рост. Где я наблюдала, как сотрудники начинают соревноваться друг с другом не на основе профессионализма, а в попытке заслужить благосклонность руководства.