Как внедрить систему мотивации / KPI и перейти к оплате труда "за результат"

Кейс о том, как с помощью внедрения системы мотивации на основе KPI выйти на целевые экономические показатели работы компании и целом без увеличения фонда оплаты труда.
Продолжительность проекта на 6 филиалов (1300 чел) - 5 месяцев.
На примере медицинской компании с учетом специфики этого сегмента рынка.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В настоящей статье будет описан практический опыт крупной региональной российской компании, работающей в сфере предоставления медицинских услуг как физическим, так и юридическим лицам.

Компания существует на рынке 10 лет, основная сфера деятельности – лабораторная диагностика. Сначала развитие компании носило характер нецентрализованный, где каждый из 6 регионов присутствия развивался самостоятельно, наращивая и производственную базу, и развивая собственную розничную сеть центров обследования пациентов. В дальнейшем, в 2014 году, компания взяла курс на централизацию процессов управления и производственных лабораторных площадок, развитие научной базы лабораторных исследований. На 2015 - 2018 год в том числе были поставлены задачи по международной сертификации компании, вывод компании в число лидеров не только российского, но и восточноевропейского рынка услуг медицинской лабораторной диагностики.

На момент начала проекта по разработке и внедрению системы материального стимулирования на основе KPI компания насчитывала более 1300 человек персонала в 6 регионах России, ее розничная сеть центров обследования пациентов охватывала более 80 городов и населенных пунктов, работало 6 производственных площадок, выполняющих задачи по лабораторной диагностике. В число клиентов компании, кроме государственных и частных медицинских и лечебно – профилактических учреждений, входили некоторые федеральные клиники и медицинские центры. Также активное развитие розничной сети обеспечивалось потоком частных пациентов, получавших услуги по лабораторной диагностике и медицинские консультации.

В компании перед департаментом HR была поставлена задача создания такой системы оплаты труда персонала, при которой часть выплачиваемого вознаграждения за труд напрямую зависит от результатов работы. Требовалось осуществить переход от «окладной» системы к «премиальной» системе на основе KPI. Сроки разработки и внедрения были сжатые – в течение одного года система должна была быть полностью разработана, внедрена и подведены ее результаты.

Реализация данной задачи происходила в условиях, усложнявших внедрение любой новой системы по управлению финансово-экономической составляющей управления персоналом:

1. Компания несколько раз меняла курс и систему управления – с децентрализованной системы на централизованную, с российской системы менеджмента на западную.

2. Несмотря на большой потенциал рынка, развитие коммерческой медицины и устойчивое лидерство в своей отрасли, компания не могла достигнуть целевых финансовых показателей по прибыльности, поставленных собственниками. При том, что развитие бизнеса и розничная экспансия были успешными, неравномерность развития регионов и значительная разница между их финансовыми показателями не позволяла говорить об устойчивом росте прибыли по компании в целом.

3. Экономический кризис конца 2014 года, сопровождающийся скачкообразным ростом курса иностранной валюты (доллара и евро), привел к увеличению себестоимости услуг компании, т.е. технологии и расходные материалы, используемые в медицинском производстве, диктовали необходимость работы с иностранными поставщиками. Стоимость реагентов и комплектующих для осуществления производственного процесса фактически выросла пропорционально росту евро, тогда как стоимость услуг компании для клиентов – физических и юридических лиц, осталась прежней.

4. В системе управления персоналом в течение 9 лет была принята в основном окладная система оплаты труда, отсутствовали любые компоненты, связанные с KPI или премией, зависящей от результата работы. Элементы премиальной системы были внедрены для отдельных подразделений и бизнес - блоков, но сотрудниками премии воспринимались как часть заработной платы, которая начисляется независимо от выполнения каких-либо показателей. При этом выплата премий во многом зависела от решения и оценки руководителя, а не от объективно запланированный, посчитанных и проанализированных показателей.

5. Руководством компании была поставлена задача по внедрению системы KPI не за счет увеличения бюджета на фонд оплаты труда. Увеличение затрат на персонал не предусматривалось. В этой ситуации, неизбежным решением становилось уменьшение окладов сотрудников при переходе на окладно – премиальную систему оплаты труда. Такие решения всегда непопулярны. Сотрудники привыкли получать оклады, т.е. гарантированный размер оплаты труда, независимо от личного результата и качества работы и бизнес – результата компании в целом.
6. Специфические особенности медицинского персонала также определили сложности внедрения системы KPI. Традиционно медицинские работники, в силу консервативного образования  и наличия опыта работы в госудаственных медицинских учреждениях, ориентированы на такие компоненты оплаты труда, как «надбавки», «категории», «стаж», «переработки», а также на заработную плату, не зависящую от результата работы. Само понятие «медицина» и «получение прибыли» сложно приживалось в медицинской среде.

Разработка и внедрение системы KPI

Система KPI была разработана и внедрена для всех бизнес – блоков и категорий персонала, за исключением младшего технического персонала.

Руководство компании выступало основным методологом системы вознаграждения и определяло подходы к разработке KPI бизнес – блоков. Внедрение системы вознаграждения было возложено на департамент HR и руководителей структурных подразделений (бизнес – блоков).

Основными этапами внедрения были:

1. Определение краткосрочных (на финансовый год) и долгосрочных целей развития компании.
2. Определение основных бизнес – блоков компании и продуктов их деятельности.
3. Разработка принципов формирования KPI, методологии и дизайна системы.
4. Определение основных KPI для каждого бизнес – блока.
5. Каскадирование KPI на структурные подразделения \ должности работников бизнес – блока.
6. Определение методики расчета и мониторинга показателей KPI.
7. Разработка карт KPI для всех должностей бизнес – блока.
8. Внедрение карт KPI для работников московского региона компании.
9. Адаптация и внедрение KPI для работников региональных подразделений компании.

Основными целями внедрения системы материального стимулирования работников на основе KPI являлись:

1)      концентрация топ-менеджмента и работников компании на повышение показателя EBITDA;

2)      выполнение основных количественных и качественных показателей, влияющих на коммерческую успешность компании;

3)      нацеленность работников компании на реализацию проектов изменений в компании.

В основе определения KPI лежат стратегические цели по достижению плановых

количественных и  качественных  показателей,  направленных  на  развитие конкурентоспособности и повышение выручки, чистой прибыли и EBITDA.

Цели Компании декомпозируются до уровня структурных подразделений и должностей сотрудников. На основе этих целей определяются показатели эффективности трудовой деятельности сотрудников.

Для всех бизнес–блоков и структурных подразделений компании применяется единый подход к формированию KPI.

В зависимости от уровня должности работника определяется:

1)      период премирования (планирования /оценки KPI),

2)      доля премии за KPI в общем доходе работника,

3)      соотношение сумм бонусов за текущие и проектные KPI,

4)      минимальное и максимальное количество KPIs,

5)      веса  KPI  - показателей в интегральных KPI.