Как проверить, занимается ли работодатель адаптацией?

В компании для адаптации новых сотрудников разработаны следующие мероприятия:
1. Welcome тренинг, где в доступной форме показана и рассказана история компании, ее структура, основные бизнес процессы.
2. На корпоративном портале выложена четкая инструкция/шпаргалка к кому и в каких случаях надо обращаться, какие документы заполнять и т.д.
3. Для кажого сотрудника разрабатывается индивидуальный план вхождения в должность.
4. Ответственный менеджер по персоналу по заранее утвржденному графику общается с новым сотрудником и его руководителем и помогает в случае необходимости в процессе адаптации.

Кандидату можно спросить прямо - есть ли у вас программа адаптации сотрудников и как она выглядит. Можно еще спросить, кто будет моим наставником - коллега или руководитель. Лучше это спрашивать сначала у HR, а потом еще раз у руководителя.

Лучше смотреть на реального руководителя, ориентирован он на помощь, поддержку и заботу или суховат и больше про цифры, отчеты, результат.

Я бы посоветовала кандидату на собеседовании задавать вопросы о том, что нужно делать новичку, по мнению интервьюера, чтобы быстрее влиться в их коллектив. Тут сразу и расскажут про адаптацию, в каком она виде есть и дадут рекомендации о том, как успешно интегрироваться в коллектив и корпоративную культуру.

Если соискателю очень важен процесс адаптация в компании и сам он не справится с этим (есть же такие, которые и сами прекрасно адаптируются, например, HRы и ТОПы), я бы реокмендовала еще на первом собеседованиии с HR-специалистом задать вопрос об адаптации, как проходит этот процесс в компании, кто будет наставником новичка и т.д. Можно попросить для ознакомления "Положение об адаптации в компании". Этот регламент всегда есть в компаниях, которые, действительно, занимаются этим процессом, где прописны все этапы адаптации нового сотрудника. Если HR отмахивается или рассказывает об этом очень поверхностно или ссылается на следующее собеседование с руководителем, скорее всего адаптацией в компании не занимаются. И на втором собеседовании с руководителем постараться получиться конкретику по тому, как будет проходить испытательный срок, какие задачи, кто помогает входить в должность и т.п. По ответам будет сразу все понятно. Чем более расплывчатый ответ, тем меньше занимаются адаптацией новичков) Опыт)

Тема важная и актуальная. Но у меня есть подозрение, что новому работнику, который не знает внутренней кухни компании сложно самостоятельно создать план адаптации. Я бы рекомендовала ему обратиться за помощью к менеджеру по персоналу в компании за советом, обговорить с ним планы работника. Дополнить рекомендациями менеджера. С предварительным проектом плана подойти к непосредственному руководителю. Но это нужно делать в первые 2-3 дня. если при обращении получит реакцию отмашки. как от назойливой мухи, есть повод задуматься. А та ли это компания?

Первичная адаптация персонала.
Прекрасная тема для размышления. Я прочитал мнения коллег, но, к сожалению, ещё не увидел другой важный аспект – заинтересованность рекуретера/Хантера в правильном прирастании кандидата в коллектив, его интеграции в новую компанию.
Это очень важно осознать, на мой взгляд, так как при отторжении Вашего кандидата Вы вынуждены будете искать замену. Так, во всяком случае, прописано в большинстве договоров. Одна или две бесплатные замены. И это правильно – не побеспокоился заранее о стрессоустойчивости кандидата и ответственности принимающей стороны.
Когда в голове изначально идет оправданная настороженность о том, что кандидат должен подойти не только по форме, но и по сути, по атмосфере, быть из одной песочницы с принимающим коллективом, то это очень упрощает изначальный поиск + дает возможность все время взаимодействия с Заказчиком и с потенциальными кандидатами работать над первичной адаптацией.
Заказчиков обычно воспитывают/просвещают о неформальной стороне вопроса. Обсуждают, кто именно будет сопровождать кандидата в момент вхождения, кто его представит коллективу. Кто будет НАСТАВНИКОМ?
Да, часто в компаниях бюрократического толка с регламентами по поводу первичной адаптации все в порядке, но дух формализма может не прийтись по вкусу Вашему кандидату и он быстро зачахнет, при в сем при том, что все процедуры будут соблюдены. Души может оказаться маловато.
Соглашусь, что половине кандидатов этой души и не потребуется, по его психотипу, но вторые 50% просто как в воздухе и пище нуждаются в заботе и человеческом разговоре.
Предупрежден – значит вооружен. Вы сами должны знать как на самом деле обстоят дела в компании с адаптацией и корпоративной культурой. Даже рассказ о том как у компании с этим даст ответ не убьет ли кандидата психологическая атмосфера, а Вас в дальнейшем не заставит ли искать замену и краснеть за плоды своего первого поиска.
Кандидат ярко рисует картинки, и Вы просто как по книге прочитаете, любо ли ему предстоящий переход, по сердцу ли. Пугает ли его начальник самодур, и коллеги – завистники или лоботрясы.
Разговор с Заказчиком на предмет того, как ОБЫЧНО происходит врастание/интеграция новичка в коллектив, уже дает массу информации к размышлению. Если представитель Заказчика НЕ ЗНАЕТ, не может описать, то это уже настораживает. Если говорит, что обычно всё хорошо, что люди у нас доброжелательные, всегда рады новому человеку. Все ему показывают, рассказывают, окружают вниманием и заботой, то это уже что-то. Если говорят, что выделен наставник, то не поленитесь, поговорите с ним, хоть и по телефону. Это прояснит многое в атмосфере и практике реализации регламентов и установок в компании. Это упростит Вам поиск 100%-го кандидата.
Конечно, в идеале Вам нужно иметь представление о практике выстраивания системы первичной адаптации в современных передовых компаниях. Если Вы подскажите визави как лучше организовать эту работу, то уже будете повышены в рейтинге экспертности и Вам будут больше доверять. Это уже ценный итог такого знания.
Автор поста правильно сообщил о возможном буллинге новичков. Расспросите Заказчика, почему ушёл предыдущий товарищ. Почему была его травля, ведь коллектив демонстрирует, заявляет то, что для него не является ценностью, он отстаивает свои сформировавшиеся ценности и традиции. Представьте будущего кандидата в перспективе. Не будет ли здесь конфликта?
Кстати, конфликтогенность кандидата тоже полезно изучить в свете предстоящей интеграции. Почему ушел с прежнего места работы и главное – как? Причем нужно понимать, что версия кандидата не всегда 100% правда. Как уточнить? По текущему поведению кандидата, по тому где акцентирует внимание кандидат, рассказывая свой уход из прежней компании. По тому, как он ругает предыдущего начальника и предыдущий коллектив. Хотя официально кадровики не имеют права делиться своими впечатлениями о том или ином товарище, но по жизни ещё ни один из работников HR-департамента не отказал мне в уточнении впечатлений о работнике. Кстати, здесь Вам обязательно скажут и об увлечениях алкоголем (если таковое было), и о нарушении дисциплины.
Это очень помогает в поиске нужного человека. Сокращает время и сохраняет силы.
Поэтому очень даже полезно принять часть ответственности за будущую адаптацию кандидата именно на себя, а не размазывать ее между работодателем и самим кандидатом.

Так выходит лучше, на мой взгляд.

С уважением,
Айрат Мустафин,
Коуч, бизнес-тренер,
Эксперт по оценке топ-менеджеров и ключевых специалистов

Елена, тема актуальная, к сожалению, недооцененная многими работодателями.
В период адаптации важно:
+ заранее проинформировать о ожиданиях, задачах, планах, критериях оценки и сроках на испытательный период
+ провести онбординг (рассказать и, или предоставить информацию в письменном виде - о правилах поведения в компании, особенностях взаимодействия, провести представление
нового сотрудника с коллективом компании или отдела)
+ закрепить наставника (или закрепить функцию наставника за руководителем
+ обесепечить периодичность и формат предоставления обратной связи

А как же тогда быть с IBM или даже нашим ВТБ? Где Костин заявляет: "зачем я буду вкладываться в обучение и адаптацию персонала? Они сами знали куда шли и должны были быть готовыми!".
Конечно, адаптация нужна и важна. Но, я считаю, что это явно не зона ответственности руководителя. При правильно выстроенной системе оценки компетентности и компетенций - это вопрос (как в той же IBM) можно и нужно выносить в "Центры оценки" (Кадровые агентства). Далее в компании должны существовать прозрачные системы развития персонала: наставничество, коучинг, карьерный навигатор с системой светофора и целостной моделью компетенций по категориям, позициям и должностям.
А адаптацией должны заниматься сами сотрудники из Категории "А", уровня мастерства по своей позиции, при условии, что они сами стремятся к личному и профессиональному развитию. Но это стремление определяется и закрывается вышеописанными процедурами.
Вопрос в том, что наши КА должны стать настоящими и незаменимыми помощниками бизнесу. Бизнес-партнёрами на постоянной основе. Но тогда предъявляются очень высокие требования к сотрудникам КА. А об этом мы говорили в понедельника, начальниках, будильниках)))
Елена, спасибо за тему!!!
Всем успехов!

Действительно, часто вообще никакого плана не предлагается. В этом случае можно предложить сотруднику самому составить план действий на ближайшее время и обсудить со своим руководителем. Есть большая вероятность, что руководитель частично примет, частично внесет корректировки, тогда у сотрудника появится больше понимания, какие результаты от него хотят получить.

Добрый вечер, коллеги!)))
Елена, актуальная тема, спасибо!
Про важность адаптации сказали)) Соглашусь, что нужны показатели/критерии, промежуточные результаты. Они должны быть измеримы и понятны, И думаю, что это зона ответственности не только Работодателя, но и кандидата. Если процесс адаптации в компании на формальном уровне, работнику стоит самому "взять инициативу". Ведь от этого может зависеть его карьера. Тут важно уметь брать ответственность, осознанно подходить к процессу. Я бы добавила важность обратной связи в процессе адаптации.

На практике я сталкивалась с тем, что каждая вторая компания, если не каждая первая утверждает о созданной системе адаптации. Но, к сожалению, это остается лишь словами, а в лучшем случае прописанным регламентом. В процессе адаптации важно помочь новому сотруднику влиться в коллектив, с учетом всех особенностей, условий, сроков, периодически задавать вопросы на усвоение информации, давать свою обратную связь. Я считаю, что практика прикрепления наставника в такой период максимально "сглаживает" все сложности адаптации. Наставником удобней и лучше делать старшего эксперта/заместителя того отдела/департамента, куда присоединяется новенький.

Елена, интеренсая тема!
Добавлю, что даже в оффере должно говориться про порядок прохождения испытательного срока. И критериев оценки прохождения. Ну и как сказала Наталья сказала сроки.

Елена, спасибо за поднятую тему. Я бы к пониманию плана работ добавила еще критерии и сроки получения результата.