HR и эннеаграмма

Про эннеаграмму знаю, использовать бы не стала.
Как любая типология - это обобщение, а дьявол кроется в деталях.
1. Вначале вам надо проанализировать позицию и понять, какие навыки, способности и характеристики личности кандидата будет максимально эффективны для данной позиции (Детали).
2. Дальше вы обобщаете их и определяете к какому типу личности они в большей степени относятся.
3. Вы проводите интервью/тестирование с кандидатом, стараясь определить его тип личности (обобщение).
4. Затем вам все равно надо понять, насколько его способности подойдут для конкретной позиции (Детали).
Так почему бы сразу не смотреть насколько у человека проявлены конкретные способности (сильные стороны, навыки, успешный опыт) в нужных направлениях? Получается, что 2 и 3 пункт можно легко можно выкинуть :)

Добрый вечер, Оксана.
Я не сталкивалась на практике с применением эннеаграммы для анализа характера и поведения людей. Использую систему 4D, как дополнительный инструмент в работе. Брать данную систему, как основу для формирования успешной команды не стала бы, т.к. для разных бизнесов будут свои факторы успешности. Некоторые коллеги на данном ресурсе, так же, как и я, проходили курсы профайлинга. На курсе дают знания по психотипам личности и моделям поведения. Эти знания помогают в работе, но так же не являются определяющими в принятии решения о выборе кандидата.

Коллеги! Мне ближе всего тезис о том, что любые эксперименты могут дорого стоить компании. А еще ответственность я вижу не только перед компанией-нанимателем, но еще и перед кандидатом. Подвергшись такой процедуре и не получив предложения, глубокий кандидат (по сути, лучший, но не подошедший по типологии) может начать интуитивно моделировать, чем он "провалил" столь специфический отбор и (особенно - если отказ не первый), и "самокорректироваться" (чего делать явно не следует, ибо при типировании нет правильного и неправильного). Чтобы не быть причиной таких действий (ведь рекрутинг, по сути, - социально ответственная область значимости), мы должны найти очень верные слова, чтобы объяснить заранее суть процедуры. Многие вообще не принимают эти методы и даже опасаются их. Так мы можем потерять удачного кандидата. Он просто откажется в этом участвовать и удалится. И это уж полная антиреклама методики. В итоге для себя я счла, что больше рисков и обременений, чем пользы. Тот самый случай, когда "лучшее - враг хорошего". Объемное, грамотное, мультиметодическое интервью дает достаточно материала, по которому модно написать клиенту полное заключение на кандидата. Ну, и всегда есть испытательный срок, который любую оценку и сделанный выбор кандидата подтвердит или опровергнет.

/HR-аналитик вошел в чат/

Здравствуйте коллеги!

Конкретно с эннеаграммами не встречалась, но могу в общем виде описать, как профессиональный HR должен проверять, работает или нет ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ КОМПАНИИ вся эта соционика, нумерология и прочая эзотерика, а также любой другой модный метод, самодельный оценочный инструментарий либо продукт внешнего провайдера.

Шаг 1:
При внедрении нового метода сначала использовать его совместно с ранее существовавшей системой отбора.
Составить таблицу, в которой в трех колонках по каждому кандидату начать фиксировать данные:
1) Оценка кандидата по старому методу (да, подходит/нет, не подходит)
2) Оценка кандидата по новому методу (да, подходит/нет, не подходит)
3) Реальная профессиональная успешность кандидата через, например, 3-6 месяцев (да, успешен/нет, не справляется)
ВАЖНО: брать на работу всех кандидатов, кто ОК по обеим процедурам а также всех, кто хотя бы по одному из методов показал положительный результат.

Шаг 2:
Собрать результаты как минимум 100 принятых на работу (в идеале - больше)

Шаг 3:
Составить 2 матрицы классификации (отдельно по старому методу и по новому методу), т.е. таблицы 2 на 2, куда свести все результаты:
1) Истинно-положительные (количество кандидатов, оцененных этим методом как подходящие и действительно успешных затем в работе)
2) Истинно-отрицательные (количество кандидатов, оцененных этим методом как не подходящие и при этом действительно не справившихся с работой)
3) Ложно-положительные (количество кандидатов, казавшихся подходящими на входе, но не показавших желаемых результатов в работе)
4) Ложно-отрицательные (количество кандидатов, оцененных как не подходящие, но в работе показавших свою эффективность).

Шаг 4:
Сравнить две матрицы.

Шаг 5:
Принять решение о внедрении либо об отказе от нового метода.

P.S.: Факторы успешности в разных компаниях и на разных должностях разные. И инструменты оценки этих факторов, соответственно, тоже. Где-то ключевой критерий - высокий уровень интеллекта, где-то - мотивационный профиль, где-то - попадание в корпоративную культуру, где-то - определенный набор личностных черт и т.д., поэтому брать на вооружение практики только потому что их использует условный сосед - нельзя, нужно проверять на своих данных.

/HR-аналитик вышел из чата/

Оксана, коллеги здравствуйте. погуглила, что это за зверь -эннеаграмма. Что могу сказать. В моей практике такое не встречалось, никто из моих знакомых и коллег такое не использует. Штука интересная, факт, для кого-то может быть инструментом подбора, не спорю. В борьбе за адекватный персонал все средства хороши, лишь бы давало ожидаемый результат.

Анна, добрый день. У меня друг, владелец строительной фирмы. подбирает себе сотрудников, конкретно ориентируясь на эннеатипы. Причем, при запросе вакансии он выбирает, какие типы подходят под эту работу, и конкретно ищет человека определенного типа. Надо сказать, фирма его развивается, и команду он собрал действительно сильную.

И мне бы хотелось услышать, прочитать тех, кто широко это применил, применяет в найме и мог потом отследить эффективность своей работы.
Почти во всех компаниях, в которых я работала, рано или поздно руководитель, собственник заводит тему подбора команды по типам личности: соционика, Адизес, система 4D сейчас эннеаграмма
Все они базируются в своем начале на теории К.Г.Юнга про архетипы личности. Теорию Юнга знаю, уважаю, но вот я ни разу не решилась в полной мере внедрить эти методы отбора и формирования в команды полноценно в свою работу. Считаю, что ответственность большая и эксперимент может дорого обойтись компании.
Считаю, что риск кроется в самом начале - в тестировании. Должны быть соблюдены масса условий, чтобы получить реальные результаты теста, которые потом можно использовать и "вершить" судьбы. Создать такие условия при собеседовании я НЕ считаю возможным: соискатели заинтересованы в работе будут давать социально желаемые ответы, как ты им не поясняй, что нужно максимально расслабиться и что нет правильных ответов.
Если в голове есть сейчас какая то важная для Вас задача, проект, который занимает все ваше внимание - это тоже будет отражаться на результатах теста. Надеюсь, вы меня поняли о чем я)
Присутствовала однажды на проведении правильной процедуры тестирования по одной из таких методик: сначала мы час рассказывали друг другу, что-то их детства, как мы с папой на рыбалке, как мы бабушкины блины пекли и потом БАЦ и - "ответьте на вопросы".
Сейчас использую в работе систему 4D и Адизеса по желанию заказчика на одном структурном подразделении. Посмотри, что из этого выйдет. Набор массовый и задачи на год стоят сложные. Через год - расскажу о результатах.
И с удовольствием почитаю выводы коллег, которые дальше меня продвинулись по этому вопросу!