Социометрическое исследование по оценке мотивов, мотиваторов и потребностей персонала

от 10 000 до 50 000  ₽

Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать.

Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Комплексная социометрия  необходима для того, чтобы получить полную информацию о качестве кадрового состава организации. Далее, по итогам полученной информации, уже можно принимать управленческие решения и планировать мероприятия, обеспечивающие повышение эффективность бизнеса. 
Это дает обратную связь менеджменту о реализуемых управленческих инструментах.
Помогает скорректировать систему нематериальной и материальной мотивации.
Помогает скорректировать и продиагностировать качество реализуемой HR-стратегии.

Сама по себе оценка не дает эффекта, если по итогам персонал не получает обратную связт и не видит изменений.

Результатом данной процедуры оценки является Карта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия персонала требованиям должности и корпоративной культуры компании.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести Собеседование, Тестирование и Анкетирование.
Все методики я составляю и разрабатываю индивидуально под корпоративную культуру компании.

Преимущества:

В качестве документа вы получаете "корпоративную карту мотиваторов". Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания).

При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная.

Пример корпоративной карты мотиваторов для выявления кадрового резерва на управленческие должности:

Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

1. Принадлежность;
2. Власть;
3. Достижение успеха;
4. Защищенность;
5. Развитие;
6. Избегание неудач.

На основе данных получаем информацию о соответствии сотрудников профилю компании и должности.
Также мы смотрим, какие мероприятия помогут вовлечь наибольшим образом сотрудника в корпоративные цели и помочь команде двигаться, а не тратить усилия на внутреннюю "борьбу".

Очень важно также понимать, что иногда руководители подразделений склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам и текучести персонала.
Знание профиля мотивов и мотиваторов кандидатов поможет выстроить стратегию удержания персонала и управления их вовлеченностью.

Я - пракитикующий HR -директор, стратегический бизнес-партнер по вопросам управления персонала. Более 15 лет работаю в найме и в консалтинге.
Сферы: торгово-производственные компании, инженерно-технические направления, девелопмент, фармация, B2B.

Опыт:

Инжиниринговая компания по разработке лазерного оборудования.
Цель: разработка кадровой стратегии для масштабирования бизнеса и вывода его на международный уровень.

Результат:

• Разработанная система оценки и отбора специалистов.
• Описанные карты компетенций.
• Разработанные грейды должностей.
• Разработанная долгосрочная система мотивации инженерно-технического персонала.
• Внедрена общая методология управления персоналом во все подразеления компании, что способствовало закрытию ключевой потребности организации в привлечении и удержании редких специалистов.

Ит-компания (разработка навигационных систем)
Цель: описание и разработка корпоративной культуры.

Результат:

• Определен уровень развития команды и ключевых ценностей.
• Основные ценности внедрились в работу с персоналом, что снизило текучесть персонала на 35% за три месяца.

ИТ-интегратор
Цель: разработка системы адаптации персонала.

Результат:

• Описаны ключевые бизнес-процессы между HR и смежными подразделениями
• Устранены пробелы в коммуникациях между подразделениями.
• Создана дорожная карта по разработке системы обучения.
• Качество адаптации увеличилось с 6 месяцев до 3-х с выходом на средний чек уже по итогам прохождения испытательного срока.