Всегда ли укомлектованность команды зависит от эффективности процесса найма/подбора?

"Компания со штатом 120 сотрудников и регулярной текучестью 23%,  имеет свой отдел рекрутинга из 4 рекрутеров, план по найму которых, в среднем ежемесячно составляет 7 человек на одного рекрутера. Эффективна ли такая структура?" 

Такой вопрос мне поступил из зала на одной из последних городских конференций для предпринимателей. Нужно ли объяснять, что четкого ответа на этот вопрос, в моменте конференции я не дала? Думаю нет. 

Уже более 18 лет я выстраиваю процессы малого и среднего бизнеса в части формирования команд и могу сказать, что каждый из них очень индивидуален. Но все же есть два общих правила, которым я следую, перед тем как принимать решение о сотрудничестве. Звучат они так: 
1. Я обязательно провожу встречу с ЛПР (собственник, генеральный директор и т.д) для получения четкого запроса и желаемого результата. 
2. Я получаю доступ к зоне ответственности для диагностики на необходимое мне время (время зависит от многих факторов, начиная от запроса, до штатной численности компании)
 

Эти же правила, в обязательном порядке, работают и тогда, когда я анализирую эффективность процесса подбора персонала. В этой статье, крупными мазками, расскажу о том чему я уделяю особое внимание при таком анализе и поделюсь своей точкой зрения на некоторые организационные детали. За основу возьму тот кейс, который был описан в начале статьи, для понимания какой информации в нем сильно не достает. Надеюсь, для вас это может оказаться полезным. 

1. Какова доля АУП в компании? 

В каждой компании есть так называемый административно управленческий персонал, который закрывает тылы любой компании и обслуживает рутинные и управленческие процессы. К нему относится бухгалтер, юрист, администратор, брокер, помощник руководителя, руководитель (любого звена) и т.д. Такой персонал, как правило, не подвержен текучести при правильном целевом подборе. 

В нашей вышеупомянутой компании такого персонала оказалось 24%, то есть 28-29 сотрудников. 

Что в этом пункте для меня важно? 

1. Есть ли среди наших четырех рекрутеров двое, которые умеют профессионально подбирать, оценивать такой персонал и по факту являются ответственными за укомплектованность АУПа? Кто эти сотрудники и почему именно они? 

2. Или этим занимаются все рекрутеры, когда придется и мы имеем дело с коллективным безответственным? 

Почему нет необходимости погружать сразу всех имеющихся рекрутеров в подбор АУП персонала? Его годовая текучесть составила 4%. Это значит, что нагрузки по найму в этом направлении нет. Есть ли смысл обучать всех рекрутеров оценки такого персонала? Думаю, ответ очевиден. 

3. Какие методы оценки используют эти двое для найма такого персонала? Обучены ли они? Имеют ли собранный, актуализированный портрет? Как оценивают конкретно руководителей? Знают ли модель управленческих компетенций компании? (Пишу очень поверхностно, но надеюсь посыл вы понимаете) 

2. Как выглядит годовая HR стратегия по найму текучего линейного персонала. 

 На этапе диагностики мне важно понимать точку А зоны, которую руководитель обозначил как важную. 

- Как и когда происходил процесс согласования стратегии? 

- Кто формировал стратегию HR, в случае если направление не имеет руководителя? 

- Как HR стратегия "метчится" с бизнес стратегией? 

- Ну и наконец, какой на текущий момент мы имеем процент выполнения и прогноз? Диапазоны, которые меня интересуют на данном этапе: год, полугодие и квартал. 

Если при анализе стратегии я вижу значительное отставание от плана, не плохо было бы посмотреть ретроспективу за предыдущий год, чтобы убедиться в отсутствии гадания на кофейной гуще при планировании)   

3. Как выглядит ежемесячное планирование и управление исполнением? 

Как мы выяснили, на примере упомянутой компании, из 120 сотрудников, 29 не подвержены регулярному найму и не заложены в основное стратегическое планирование. Это значит (по холодным расчетам), что мы имеем штат в количестве 91 сотрудника, который ежемесячно оттекает на 23%. 

Вопрос: какова цель? Сохранять текущую укомплектованность или увеличивать ее до определенных целевых значений? 

Этот вопрос мы обсуждаем на первой встрече с ЛПР и в 70% случаев целью является рост. Случай с нашим кейсом не был исключением. Руководитель планировал рост штата на 40% год к году. Это означало, что ежемесячно нам не просто нужно покрывать текучесть в размере 21 человека, но и нанимать сверх этих значений. 

В рамках нашей статьи приведу простые математические расчеты, без погружения в детали. 

Если имея в штате 91 сотрудника ежемесячно мы теряем 23% (21 сотрудник), но хотим по итогам года прирости на 40% (то есть иметь штат, условно, в 127 человек), то ежемесячно нам необходимо нанимать 32 человека. Только в этом случае наша численность достигнет цели к концу года. Не хило! 

После этих расчетов необходимо вернуться к нашему рекрутинговому отделу и понять - способен ли этот штат рекрутеров нанимать каждый месяц 32 сотрудника? Есть ли потенциал? Если есть - замечательно! Меняем план на каждого рекрутера и вперед... Но если мы обнаруживаем, что толочь воду в ступе не готовы, а наш рынок соискателей не резиновый и мы хотим сохранять, а то и улучшать бренд компании,  то предлагаю погрузиться в процессы не только найма, но и адаптации персонала. 

4. Анализ причин высокой текучести. 

Без прелюдий...

- Ведется ли компанией анализ текучести персонала? А именно: кто оттекает? какой средний срок закрепляемости или средний срок жизни сотрудника? На каком сроке оттекает больше всего? Проводится ли exit интервью? Выявлены ли основные причины? 

- Кто ответственен за контроль прохождения адаптационного срока сотрудниками? 

- Как выглядит адаптационная карта новых членов команды? 

Итак, я показала вам часть своих основных метрик когда запрос звучит так: "команда не растет, кто не прав?". Вся информация, полученная мной за время диагностики, непременно обсуждается с ЛПР и мы совместно принимаем решение о дальнейшем сотрудничестве. Встречаются собственники, при позиции которых я просто не смогу быть полезной по причине любви к людям и процессам, но есть и те, с кем мы месяцами планомерно выстраиваем то, что скоро можно будет уверенно назвать империей. 

В случае с нашим кейсом ситуация была решена следующим образом: 4 рекрутера мы оставили, но немного откорректировали их функционал, распределив ответственность за АУП, адаптацию. Одного рекрутера, согласно его компетенциям, назначили на роль ведущего с испытательным сроком и доверили ему взаимодействие со смежными подраздениями и управление исполнением плановых показателей.