Данная статья написана на основе материалов программы «HR-ПЕСНЯ с Алексеем Урванцевым» на МедиаМетрикс.тв, выпуск «Вовлеченность как технология. Как три года подряд быть в ТОП-10 лучших работодателей».
Гость — Гюзель Гараева, управляющий партнёр онлайн-школы «HR компас», VP в РАЭРР, HR-эксперт, экс-HRD в «ОБИ».
Любой руководитель мечтает, чтобы работник трудился, забывая обо всём на свете, выходил доделывать «хвосты» по выходным, вкладывал в работу душу, был вовлеченным. Как этого достичь в своей компании?
Чем вовлеченность отличается от мотивации?
На взгляд Гюзель - это одно и то же. Просто у вовлеченности есть свое определение и свои составляющие. Термин мотивации не раскрывается настолько подробно. Вовлеченного сотрудника можно очень четко описать.
Принципы вовлеченного сотрудника – «говорю, остаюсь, стремлюсь»:
• Хорошо говорит о своей компании. Неважно где: с коллегами, друзьями или родным, отвечая на вопрос «Где ты работаешь?».
• Долго в ней работает. Когда человек ассоциирует себя с организацией и верит, что он может в ней добиться чего-то большего.
• Стремится сделать больше, чем от него требуется. Это не отбывание наказания, и это не от безысходности. Также это не обязательно люди, которые работают сутками.
Вовлеченность - это самоотдача в определенное время. То есть должен быть также баланс работы и личной жизни. Надо понимать, что вовлеченность — это длительная история. Как марафонская дистанция. Она не дает сиюминутного результата.
Поэтому нельзя внедрять вовлеченность в угоду моде. Это должно быть осмысленное решение руководства и его готовность к систематической работе в этом направлении.
Надо также понимать, что не может быть 100% вовлеченности сотрудников в деятельность компании. Хорошим показателем считается вовлеченность от 60% до 90%.
Способы измерения вовлеченности. Что и как измерять?
В HR не так много цифр, в сравнении с другими отделами (продажи или логистика). Только есть процент текучки кадров или процент сотрудников, которые получили продвижение в организации. Но вот как измерить, насколько люди довольны руководством и высшим руководством, баланс работы и личной жизни - таких инструментов в HR нет (кроме вовлеченности).
После измерения вовлеченности мы получаем 18 факторов, которые показывают, как сотрудники оценивают тот или иной факт в каждом бизнес юните. Данные иногда бывают диаметрально противоположными.
Компания Aon, чей метод мы и используем, говорит, что измеряется факт и его восприятие человеком. Это — две разные вещи. Одинаковый уровень заработной платы в разных подразделениях компании (в одном городе) сотрудники могут оценивать по-разному. Значит, в тех подразделениях, где сотрудники недовольны размером заработной платы, руководитель плохо работает с вовлеченностью. Он не объяснил сотрудникам схему, по которой они могут зарабатывать больше: дополнительные надбавки за наставничество для молодняка и т.д.
Соответственно, восприятие зависит от уровня подготовки непосредственного руководителя. Уровень вовлеченности сотрудников будет выше в тех подразделениях, где менеджер сумеет сформировать положительное восприятие спорных фактов.
Мастерство и подготовленность менеджеров среднего звена — это залог успеха любой компании. Их надо выращивать внутри коллектива и обучать в соответствии с едиными корпоративными стандартами управления. Создание собственного кадрового резерва дешевле, эффективнее, и повышает вовлеченность.
Работа с вовлеченностью отличается от прочих подобных методик продуманностью, системностью, доказательной базой и широтой охвата. Она позволяет выявить зоны для роста компании.
Система оценки вовлеченности отличается от системы оценки удовлетворенности. При оценке последнего редко можно увидеть корреляцию между удовлетворенностью и результатами компании. Методика оценки вовлеченности отличается своей продуманностью, системностью и доказательной базой. Мир вокруг намного сложнее чем «кнут и пряник».
Система, разработанная компанией Aon Hewitt, включает в себя 18 факторов, опосредованно влияющих на вовлеченность. Среди них:
Если мы хотим получить объемную картинку о своих сотрудниках, увидеть зону для роста и зону, где все и так хорошо, то стоит исследовать вовлеченность. В компании обязательно должен быть отдел внутренних коммуникаций. Невозможно заниматься вовлеченностью и формировать правильное восприятие у сотрудников, при отсутствии подобного отдела.
Оценка вовлеченности сотрудников компании возможна, только если:
Вывод: Благодаря систематической деятельности по повышению вовлеченности работа выполняется с душой, без использования «кнута». Без воли руководителя внедрить вовлеченность невозможно. Именно ему необходимо в неё верить, и самому непосредственно участвовать в процессе внедрения.
Песня «об HR» от Гюзель Гараевой:
Мы, друзья, перелётные птицы,
Только быт наш одним нехорош:
На земле не успели жениться,
А на небе жены не найдёшь!
Потому, потому что мы пилоты,
Небо наш, небо наш родимый дом.
Первым делом, первым делом - самолёты!
Ну, а девушки, а девушки - потом!
(песня из к/ф «Небесный тихоход»)
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение