Мы хотим тренинг, или не хотим, или не тренинг?

Никита, коллеги, доброго дня!

Тут уже прозвучало много интересных идей, которые я разделяю. Но поделюсь своим подходом (Иван Жданов, сорри за "плагиат", но наши подходы, насколько понимаю, близки).

Я стараюсь помочь клиенту в таких случаях осознать разницу между тем, что он может получить вследствие изменений и оценить проблемы, которые он точно получит, если ничего не будет менять. Короче, сформулировать "ценностный разрыв" (в терминологии RAIN).

На практике - это вопросы о реальных ощущаемых проблемах и их воздействии (а его может не быть). И вопросы о лучшей картине и ожидаемом профите (его тоже может не быть).

Например, в кейсе, о котором Вы, Никита, рассказываете, я бы попробовал действовать так:

- Чтобы я лучше понял, можете привести 1-2 примера решений или действий Ваших руководителей, которые не соответствуют тому, как, по-Вашему, должен поступать сильный лидер? Чем это в итоге аукнулось для задачи (если не очевидно)?
- Скажите, а вот эти ситуации, они для Вашего бизнеса в чем неприятнее всего? В потерянном времени, в упущенных деньгах, в конфликтах внутри команд, чем-то другом (если это не очевидно)?
- А для каких будущих задач это критичнее всего? Если смотреть на ближайшие планы, какие-то цели или проекты рискуют пострадать от этого?
- Будь у нас возможность сегодня проапгрейдить Ваших руководителей, что бы Вы в них "встроили" в первую очередь? Изменения стали бы заметны со стороны?
- А на какие задачи или результаты это повлияло бы сильнее всего в перспективе 3-6 месяцев? Если бы нам это удалось, какой положительный результат был бы очевиден через 3-6 месяцев? В этом есть реальный профит для Вас и компании?

Идея, в общем, простая: вместе с клиентом сформулировать операционное и/или финансовое обоснование необходимости действовать. Или убедиться, что его нет.

И тогда, уж сорри, не пытаться придумать решение для несуществующей проблемы, а поискать другие задачи и проблемы клиента, которые я могу решить.

Я обычно иду через проблему. Не «что хотите», а «какую проблему сейчас решаете, что болит». Собираю фактуру по максимуму, иногда её удаётся насобирать достаточно, иногда нет.

Если заказчик всё равно говорит «предложите нам что-нибудь», я опираюсь на опыт и даю три сценария: вот путь А – такие результаты, путь Б – другие результаты, путь В – третьи. Это помогает сфокусироваться и выбрать направление.

Ещё хорошо работает проблематизирующая сессия с группой: она вскрывает реальную боль и одновременно формулирует запрос. А дальше уже можно сказать: «Окей, вы хотите вот это и вот так. Тогда логично будет такая программа/тренинг».

Здравствуйте, Никита и коллеги!
Читаю ответы и несколько поражаюсь желанию разрешить ситуацию "умными" ( и даже заумными!) способами, в то время как заказчик - классический дилетант, коих в бизнесе (и не только!) тьма.
Знаете, что я говорю своим слушателям госслужащим, которым читаю блок "Карта стейкхолдеров"?
Не дай бог некоторым стейкхолдерам знать, что они так называются по-умному.
Какая фассилитация, если заказчик ещё больше испугается от таких слов?))
Надеюсь, коллеги, предлагая это, подразумевают, что не все наименования действий, которые вы планируете совершать с заказчиком, нужно произносить вслух)))

Когда-то мы с коллегами из Ассоциации бизнес-тренеров делали очень полезную табличку в помощь бизнесу, где по полочкам расписали, какой специалист в чем может помочь и какое у него должно быть образование. Например, бизнес-тренер, коуч, бизнес-консультант для многих - одно и то же. Как и тренинг и какой-нибудь мастер-майнд.
Большинство в принципе не понимают, что такое тренингах формат.
Но я, например, предпочитаю не разочаровывать. Хочет называть то, что я буду вести, тренингом, пожалуйста. Лишь бы мне не мешал. Я-то знаю, что это будет мастер-класс)))

Мораль сей басни такова. Я всегда спрашиваю: какой идеальный и хороший результат нашей работы? Как вы поймёте, что я справилась с вашим запросом? Если ответ мне не кажется фантастикой, я берусь и просто делаю свое дело.
Даже если это не тренинг))

Никита, коллеги уже об этом писали, я обобщу.
Вашему клиенту нужен не тренинг, а с кем поговорить. Включите консультанта! Проведите 2-3 консалтинговых сессии, и всё поймёте. Только не надо никакого среднего звена: они все смотрят на Главного, и пока он(а) что-то внятное не скажет, ничего Вы от них не получите.
На эту тему очень рекомендую книгу М.Иванова "Консультирование первых лиц организации: клиентоцентрированный подход", она есть на Литресе. Лучше никто пока не написал.
Удачи!

Никита, приветствую! По практике, это классическая ситуация, когда заказчик находится в состоянии «боли неизвестного происхождения»: он чувствует, что что-то не так, обучение может помочь, но сформулировать «что и как» не может. Ваша роль здесь — не исполнитель, а консультант и диагност.

Вот системный подход, как помочь такому заказчику сфокусироваться, без создания полноценной учебной функции. Использую разные методы, вы зависимости от конкретного характера беседы.

1. Смена Роли: С Исполнителя на Консультанта

Первое и главное — смените ментальную модель. Вы не «продавец курсов», а эксперт по решению бизнес-задач через развитие компетенций. Ваша цель — не просто провести тренинг, а помочь достичь результата. Это сразу меняет тон разговора.

2. Проведите Диагностическую Сессию (Discovery Session)

Вместо брифа предложите провести встречу-диагностику. Позиционируйте это как бесплатный консалтинговый сеанс для прояснения ситуации. Цель — найти корень проблемы, который может быть вовсе не в обучении.

Ключевые вопросы, которые нужно задать:

А. Вопросы о Бизнес-контексте (Самые важные!):

«Какую бизнес-проблему или вызов вы пытаетесь решить?» (вместо «какой тренинг вам нужен?»)

Примеры ответов: «падают продажи», «менеджеры не умеют работать с возражениями», «сотрудники не используют новый CRM».
«Что происходит сейчас? Опишите идеального сотрудника/отдел и того, что есть сейчас. В чем конкретно разрыв?»
«Если бы мы решили эту проблему на 100%, как изменилась бы ситуация в компании? Что бы стало возможным?» (Это вопрос про образ результата)
«Почему эта проблема важна именно сейчас?» (Поможет понять срочность и мотивацию)
Б. Вопросы о Поведении и Причинах:

«Можете привести конкретный пример, когда проблема проявилась? Что человек сделал или не сделал?» (Уходим от абстракций к конкретным кейсам)
«Как вы думаете, почему люди действуют именно так?»

Нехватка знаний/навыков? (Это решается обучением)
Нет мотивации? Невыгодно? (Это решается KPI и системой мотивации)
Мешают процессы? (Например, CRM действительно глючная) (Это решается техподдержкой или изменением процесса)
Нет полномочий? (Это решается на уровне руководства)
Важный проверочный вопрос: «Если бы мы сегодня волшебным образом обучили всех сотрудников, но ничего больше не поменяли (процессы, мотивация), проблема бы решилась?»
В. Вопросы о Метриках (Переводим желания в цифры):

«Как вы сейчас измеряете эту проблему? Есть ли у вас цифры?» (Например, количество успешных сделок, скорость обработки заявки, количество ошибок в отчетах)
«На сколько процентов/единиц вы хотели бы улучшить этот показатель?» (Например, «увеличить конверсию с 15% до 20%»)
«Как мы поймем через 2 месяца после обучения, что оно было успешным? По каким признакам?» (Это и есть метрики успеха, не обязательно hard skills, могут быть и soft: «менеджеры сами проводят летучки», «команда чаще предлагает инициативы»)
3. Техники и Инструменты для Фокусировки

Метод «Пяти почему»: Задавайте вопрос «почему?» последовательно, чтобы докопаться до первопричины.

Заказчик: «Нам нужно обучение по тайм-менеджменту».
Вы: «Почему?»
З: «Потому что все срывают дедлайны».
Вы: «Почему срывают?»
З: «Потому что берут на себя слишком много задач».
Вы: «Почему берут слишком много? Не умеют отказывать? Или нет приоритизации?» → И вот истинная причина может оказаться не в тайм-менеджменте, а в negotiation skills или в плохой системе планирования в компании.
Фреймворк «Проблема — Решение — Результат»:

Проблема: [Конкретная ситуация, например, «30% клиентов уходят после первого звонка»]
Решение (Обучение): [Какие конкретно навыки должны появиться, например, «отрабатывать возражения на этапе холодного звонка»]
Результат (KPI): [Как это измерим, например, «снизить отток на этапе холодного звонка до 15%»]
Заполните эту таблицу вместе с заказчиком.

4. Предложите «Инъекцию» в Виде Пилотного Проекта

Когда задача все еще размыта, предложите не полноценную дорогую программу, а пилотный формат:

«Давайте проведем не обучение для всех, а сначала одну фокус-группу или воркшоп для ключевых сотрудников/руководителей. Мы на нем как раз детально разберем ваши кейсы и сформулируем окончательный запрос. Это будет и диагностика, и первый шаг обучения одновременно.»
«Я могу провести краткий (на 2 часа) диагностический воркшоп, где мы с вашей командой картируем проблемы и набросаем карту решения. Это поможет нам всем сфокусироваться.»
Это снижает риски для заказчика (малые деньги, быстро) и дает вам ценнейшую информацию.

5. Честно Скажите, Если Обучение — Не Панацея

Ваш авторитет взлетит до небес, если вы честно скажете: «Знаете, исходя из того, что вы рассказали, основная проблема не в отсутствии знаний, а в процессах. Проводить обучение сейчас будет неэффективно и будет пустой тратой денег. Давайте я порекомендую вам сначала поработать над этим, а потом вернемся к разговору про тренинг.»

Вы не потеряете клиента. Вы заработаете безграничное доверие и партнера на долгие годы.

Резюмируя все, что я написал выше:

Перестаньте спрашивать про «задачу обучения». Спрашивайте про «бизнес-проблему».
Назначьте диагностическую встречу. Говорите на языке консультанта.
Задавайте вопросы из пунктов 2А, 2Б, 2В. Докапывайтесь до сути.
Предложите малобюджетный пилотный вариант (воркшоп, фокус-группу) как следующий шаг.
Будьте готовы отказаться от заказа, если проблема не решается обучением. Это инвестиция в репутацию.
Этот подход позволяет системно решать проблему фокусировки без создания системы внутри организации, используя вашу экспертизу как внешнего провайдера.

P.S. Желаю успехов в нашей нелегкой, но очень важной миссии на Земле)

Добрый день.

Чтобы создать у клиента ясный образ результата, мне помогают коучинговые инструменты (банальный смарт, чтобы оцифровать результат).
Для вашего кейса может быть полезен еще и компетентностный подход (модель компетенций, поможет из: «чтобы начали мыслить как руководители и вообще» перейти к конкретным изменениям).

Вероятно, что в вашем кейсе, одним тренингом проблему не решить.
Я бы смотрела обучение с сопровождением (тренинг со встроенной оценкой, индивидуальные сессии (коучинг, менторинг, консультации), ИПР).
А, может, и шире задача. Вдруг там реально нужны изменения в подходах работы, культуре или работа с первым лицом компании.

У меня есть шпаргалка для себя как раз, чтобы помочь клиенту цель отсмартовать. Я поделюсь, но не знаю, как здесь делиться/можно ли контакты писать

Никита, коллеги, добрый день.
1. Первое -определить цели или что хотят в результате. Бизнес -коучинг тут очень просится, так как осознанности у Заказчика и конкретики по целям не хватает. Иногда заказ реально не про тренинг, где идет отработка навыков. Важно- кто Заказчик и что хочет именно он (чаще идти от проблематики и бизнес- результата)- добиться встречи и интервью с самим Заказчиком. Клиент не обязан быть экспертом и понимать, с помощью каких форматов он решит проблемы или свои цели и задачи. Для этого ему и нужен консультант. Если нет понимания цели, идти от проблем, это всегда срабатывает. Попросить привести 1-2 примера. Задать вопросы: Что хотите изменить? Почему это важно для компании именно сейчас? Отсутствие каких компетенций влияет сейчас на бизнес-результат? (собственно, что не так). Дополнительно задать Заказчику еще вопросы, чтобы эту конкретику иметь. Пока нет конкретики, что не так в том "как есть" подобрать точный формат для решения Заказчика, сложно. 2. Оценка бизнес контекста -важно. Заказчик может думать, что одним обучением обойдется, а окажется, что проблема будет по внедрению изменений. Я бы вокруг систему поисследовала. Возможно и сопровождение понадобиться. Например, в компании решили сменить системы мотивации для роста выручки- решали консалтингом для топов и обучением. Нужно было перестроить бизнес- процессы -обучали всех руководителей и ключевых сотрудников по этой тематике. Потребовалась перестройка мышления руководителей, так часто бывает при росте компании на одном из этапов ее развития. там, где не "потянули", брали уже готовых руководителей с опытом проведения подобных изменений. Например, работать в уже существующем процессе и оптимизировать или ставить новый процесс- это разные компетенции и опыт. может понадобиться сопровождение-коучинг или проект по внедрению изменений. Решение для клиента, таким образом, может касаться не только обучения. 3. "Поняли, что понятного целевого состояния и метрик успеха нет". Стоит поискать индикаторы, например поведенческих изменений (до и после мероприятия), обратной связи по динамике компетенций, решения рабочих задач. Оценить по Шкале по результатам готовности решать задачи после тематики обучения от 1 до 10 или др. Что точно- поискать как повлияет мероприятие на последующие результаты, если не бизнес, то компетенции или поведение в практических кейсах (клиенты, смежники, подчиненные, бизнес-задачи). 4. Очень не хватает данных проведенного интервью, чтобы предложить варианты возможных форматов и решений. Может не хватать базовый управленческих компетенций, а может аналитики и системности у руководителей и действуют, как исполнители. А если системные изменения в организации- новый ранок, масштабирование бизнеса, оптимизация или автоматизация процессов, ввод новых услуг или продуктов, то тут нужны другие мероприятия. Если подскажете результаты интервью- форматов и решений можно предложить больше и главное, чтобы они сработали под бизнес- задачи клиента. Никита, если озвучите результаты интервью, смогу предложить варианты для более точного решения 8 (905) 763 82 28.

Очень узнаваемая ситуация. Я для себя давно разделил такие запросы на три категории:

«Хотим тренинг» — запрос-симптом.
На самом деле тренинг тут выступает «инъекцией энергии». Это честная потребность, но не равно «обучение». В таком случае я предлагаю формат командной сессии, фасилитации или «One week – one skill» с последующим разбором, а не классический двухдневный тренинг.

«Не хотим на тренинге чтобы было ...» — запрос-отрицание.
Здесь важно помочь заказчику признать: обучение не решает системные сбои (KPI, оргструктура, процессы). Если мы «лечим» не ту боль, все усилия уйдут в песок. Иногда честно говорю: «Вам не тренинг нужен, а управленческая диагностика». И лучше потерять проект, чем сжечь доверие.

«Хотим, но не понимаем что» — запрос-хаос.
Здесь работает диагностика через инструменты. Например:
SOS-index (фиксируем долю самостоятельных решений руководителей → становится видно, где реально нужна прокачка).
Карта зрелости Skill–Will–Autonomy (показывает, кто «новичок», кто «звезда» и кому вообще нужен не тренинг, а коучинг 1-на-1).
Спринты самостоятельности (даем микро-задачи, по итогам которых сами руководители формулируют зоны роста).

Мой опыт показывает: если заказчик сам не может назвать цель, то лучшее, что мы можем продать — не тренинг, а этап «диагностики». Он дешевле, быстрее и честнее. По его результатам уже понятно: мы делаем классический тренинг, фасилитацию стратегической сессии или набор микро-модулей.

По сути, вопрос «Хотим тренинг или не хотим?» я перевожу в «Где точка приложения усилий — в навыках людей или в системе?». И это честный разговор, за который заказчики потом благодарят: мы помогаем не тратить деньги зря.

Добрый день, Никита!
Очень знакомая ситуация. Когда запрос заказчика размытый, важно не спешить с готовыми решениями, а переводить разговор в плоскость диагностики.

Работает подход через фасилитацию: вместе с заказчиком и ключевыми участниками формулировать цель через проблемные зоны бизнеса, а не через абстрактные «хотим тренинг». Полезно задать вопросы: какие изменения в поведении руководителей должны быть заметны? какие бизнес-показатели это затронет?

Если четких метрик всё равно нет, можно предлагать пилотный модуль или диагностическую сессию — чтобы зафиксировать реальный запрос и ожидания. Такой шаг часто становится инструментом уточнения и помогает заказчику «услышать» себя.

Коллеги, добрый вечер
Очень знакомая ситуация. Часто запрос «сделайте тренинг, чтобы…» = потребность решить управленческую или культурную проблему.
Что помогает:
Сфокусировать на бизнес-цели – задать вопрос «Если через 3 месяца после тренинга ничего не изменится, что будет для вас критично?» Это переключает на конкретный результат.
Диагностика через кейсы – предложить несколько сценариев: «Хотите развить ответственность? Упор на стратегическое мышление? Навыки делегирования?» и наблюдать реакцию.
Мини-воркшоп по ожиданиям – собрать заказчика и ключевых руководителей, совместно описать «Как выглядит руководитель после обучения».
Прототип решения – предложить пилот: 1 модуль + обратная связь. Может, уже после первого шага сформируется понимание реальной потребности

Никита, добрый день.

Я обычно в таких ситуациях сразу рушу замки надежд, сказав, что если задача стоит, как вы писали: «научить» — то это невозможно сделать в формате тренинга.

То есть я бы еще до формирования итогового результата начала копать в том, что тренинг не дает навыков, а только знания, фрейм, просто отдельную информацию, которую применять никто не начнет. Этим бы я привела к пересмотру самого формата или все таки осталась на нем, если бы в рамках этого погружения заказчик бы принял то факт, что он понимает, что получив тренинг он ничему не научит руководителей , а даст им просто инфу, но не применимость ее…и вот тогда я бы уже стала разбирать, а какую информацию? О чем конкретно?

Это очень помогает клиенту как раз осознать базово в какой точке он находится и к чему на данном этапе хочет привести.

Добрый день, Никита!

В такой ситуации полезно провести фасилитационную сессию с ключевыми стейкхолдерами, чтобы совместно сформулировать цели обучения и ожидаемые результаты. Можно использовать методику обратного проектирования: обсудить, какие изменения в поведении или результатах работы будут свидетельствовать об успехе. Также помогает уточняющее анкетирование для выявления скрытых потребностей.

Никита, Коллеги, Всем доброго времени суток!
Никита, вероятно это самая распространённая ситуация.
Как мы обычно выходим из неё!
Первое, естественно - это интервью с ответственными, заинтересованными лицами и Заказчиком.
Если единого поля понимания проблемы или решения нет, то проводим Анонимное интервью со всеми сотрудниками с использованием Гугл Форм.
3 простых вопроса:
1. Что Вы могли бы отметить как положительные факторы работы в компании? Что Вам нравится и о чём обязательно нужно сказать!
2. Что в Вашей профессиональной деятельности вызывает наибольшее напряжение?
3. Что именно Вы могли бы порекомендовать в интересах повышения производительности и результативности собственной деятельности или деятельности Ваших коллег? Какие пожелания у Вас есть к другим сотрудникам и подразделениям?
Эти три простых вопроса дают полноценное понимание того, что происходит в бизнесе потенциального Заказчика. Обобщаем полученные данные и уже с конкретным предложением выходим на финальное обсуждение!
Всем добра!

Никита, добрый день! Конечно, иногда у собственника или линейных руководителей есть лишь ощущение «надо что‑то с людьми делать» – и первым делом вспоминают про тренинг. Но если за общим названием нет конкретных ожиданий, у вас получится просто приятная встреча «ни о чем». В подобных ситуациях я настаиваю на небольшом диагностическом этапе: кто и на что жалуется, какие проблемы пытаемся решить, какое поведение хотим увидеть вместо нынешнего? Это может быть интервью или наблюдение, но без такого исследования мы не сможем определить, нужен ли вообще учебный формат. Может выясниться, что вопрос в распределении ролей или полномочий, и тогда фасилитационная сессия даст больший эффект.

После диагностики полезно согласовать с заказчиком цель обучения и измеримые признаки успеха: если речь про навыки управления людьми, то это могут быть регулярные one‑on‑one и обратная связь; если про организацию процесса, то корректно прописанные KPI и зоны ответственности. И только когда вы вместе обозначите желаемый результат, можно выбирать подходящий формат – тренинг, коучинг, наставничество или корпоративная бизнес‑игра.

Наконец, не бойтесь сказать «нет» на запрос «хочу тренинг, но сам не знаю зачем» – это честно. Иногда лучше предложить руководству фокус‑группу или стратсессию с экспертом, чтобы собрать ожидания и разложить их по полочкам, чем запускать обучение ради обучения.

Здравствуйте, Никита!

Похоже, это как раз тот самый случай, когда заказчику нужен не столько тренинг, сколько помощь в осмыслении своей реальной задачи. Мы бы порекомендовали в таких ситуациях постараться на время убрать из разговора слово «тренинг» и предложить формат диагностики: короткие фасилитационные сессии или стратегическую встречу, где вместе с ключевыми участниками вы формулируете желаемое состояние, проблемы и приоритеты. Порой после такого заказчик сам понимает, что вместо обучения нужна, например, работа с процессами, командные договорённости или индивидуальное наставничество. Важно не спешить продавать готовое решение, когда нет чёткой цели. По нашему мнению, лучше помочь заказчику развернуть его запрос, перевести эмоцию «надо что-то сделать» в конкретику: что изменится в поведении или результатах, как это измерить, какие ресурсы есть. Это экономит силы всем: и вам, и клиенту, и его руководителям.