Как российскому производителю нанять и удержать команду: болевые точки бизнеса

Путь квалифицированного рабочего на производство тернист и сложен. В век виртуальных профессий и демографического кризиса молодые специалисты не спешат на работу в цех, а потребность в них с каждым годом все острее.

Последние 5 лет я привлекаю специалистов на производство, не массовый персонал, а дефицитных квалифицированных рабочих и инженерно-технический персонал. Собственные отделы по работе с персоналом не справляются с задачей подбора и управлением персоналом. Потому что кадровая рутина (текучка персонала, учет рабочего времени, сменные графики, расчет норм выработки производства к привязке KPI и др.) гасят инициативу эффективных нововведений со стороны HR-менеджеров. Специалисты по работе с персоналом не хотят меняться и решать задачи новыми инструментами. А также не готовы возлагать на себя дополнительную ответственность за неизвестный результат. А собственник бизнеса ждет от них «волшебную таблетку» по укомплектованию штата и росту производительности труда.

Я подбирала персонал для российских производственных компаний в разных регионах РФ – в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Нижнем Новгороде, Туле, Ульяновске, Казани, Чебоксарах и у всех предприятий схожие болевые точки бизнеса.

1.     Поиск «своего» HR

Действующие производства не отошли от отделов кадров, в том классическом виде, как они функционировали два-три десятилетия назад. Начальник отдела кадров занимается учетом кадров и периодически пытается «тушить пожары» с текучкой. Может собственник бизнеса и готов пригласить на работу Директора по персоналу, но до конца для себя не может определить весь масштаб задач и проблем работы с производственным персоналом, чтобы сформировать портрет «своего» HR-а. И подбор превращается в бесконечный поиск.

По-моему мнению, сегодня производственному бизнесу нужен тот HR, который:
·      способен пересобрать команду на производстве,
·      возьмет на себя вторую роль в управлении изменениями,
·      построит современную систему рекрутинга, адаптации и обучения персонала,
·      внедрит цифровые технологии в hr-процессы,
·      станет модератором и медиатором в конфликтах и напряженных ситуациях,
·      будет стратегическим партнером,
·      сохранит позитив, несмотря ни на что.

А чтобы не ошибиться в подборе «своего» HRа (фрилансера или штатного сотрудника), пригласите отобранного кандидата на производство, на демо-день или тестовую неделю. Пусть он проживет это время вместе с вами в вашем бизнесе и после поделится своими наблюдениями. И если его взгляд на проблемы и пути их решения совпадают с вашим видением, то, следовательно, вам по пути. Нет – продолжайте поиски.
 
2.     Отсутствие в регионе присутствия предприятия квалифицированных ИТР

Принимая решение об открытии бизнеса, собственник ищет производственную площадку с точки зрения экономии расходов на аренду, логистику, оборудование и иные сопутствующие факторы, не обращая должного внимания на ситуацию с кадрами в выбранной локации. Сколько трудоспособного населения в регионе и какими биографическими данными оно обладает (пол, возраст, образование, опыт работы)? Уже на этапе сбора первичной информации можно получить ответы на вопросы: «А есть ли здесь люди, способные выполнять производственные задачи? Обладают ли они необходимой квалификацией для достижения цели бизнеса?». Если нет, то место для запуска производство выбрано стратегически неверно.
 
3.     Дефицит рабочих рук

Малый и средний производственный бизнес только пару лет назад заговорил о дефиците квалифицированных рабочих рук. А начинать растить преемников редких дефицитных кадров необходимо с первых дней трудоустройства таковых. Собственники заговорили о необходимости активной рекрутинговой кампании. Вспомнили про Центры занятости, ярмарки вакансий, «работные» web-ресурсы, кадровые центры при СУЗах и ВУЗах.  Однако при всевозможных попытках активного сотрудничества, они дали нулевую практическую ценность в поиске и привлечении персонала на производство. Сократить дефицит редких кадров можно путем системной работы с ключевыми сотрудниками.

1.     Определить кто ваши ключевые сотрудники и далее больше – кто их вторые номера.
2.     Проводить с ними регулярные индивидуальные встречи.
3.     Разработать индивидуальный план развития для каждого ключевого сотрудника.
4.     Вовлекать их в новые проекты.
5.     Вкладываться в их обучение.
6.     Назначать их наставниками для вновь принятых неопытных кадров.
7.     Мотивировать их на взращивание кадров под задачи бизнеса.

Кто может являться ключевым сотрудником для бизнеса:
·      Высококвалифицированный специалист в определенной профессиональной области. 
·      Специалист, обладающий редкой экспертизой.
·      Специалист, взаимодействующий с ценным клиентом компании, вес которого значительный в общей прибыли компании.
·      Специалист с большим уровнем возложенной на него ответственности за проект, направление, команду. 
 
4.     Отсутствие кадровой стратегии

Результаты интервью с заказчиками производственных вакансий показали, что у большинства российских производств (малый и средний бизнес) не определена чёткая стратегия по дальнейшему развитию и, соответственно, не обозначены требования к кандидату и его оплате труда. На интервью успешные кандидаты это четко считывают у работодателя и отказываются от предложения о работе в компании с непонятными целями.

В борьбе за лучшие кадры проигрывают те компании, которые не прозрачны и не открыты для соискателей – в их вакансии не указан размер заработной платы, они не показывают свое производство, оборудование, выполненные работы, реализованные проекты, что могло бы дать кандидату полное представление о производственной мощности предприятия, сформулировать своё уникальное предложение и принять окончательное решение о работе.
Решением может быть подробный брифинг заказчика – инициатора заявки на подбор персонала. И реализация следующих шагов:
1.     Определить цель поиска кандидата и стратегию по его дальнейшему развитию в компании. 
2.     Обозначить ключевые задачи, для выполнения которых запланирован найм сотрудника.
3.     Сформулировать требования (навыки, знания, опыт) к кандидату.
4.     Разработать систему мотивации до приема сотрудника на работу (оклад, KPI).
5.     Быть готовым показать потенциальному кандидату производство и провести экскурсию по офису. 
6.     Продемонстрировать корпоративное портфолио и финансовую историю прошлых периодов.
7.     Рассказать о месте должности в корпоративной иерархии и кому подотчётен будет сотрудник.
 
5.     Низкий уровень корпоративной культуры

В ситуациях, когда кардинально меняется внутренняя и внешняя среда, причем внутренняя – планово, а внешняя (геополитическая) – нет, корпоративная культура становится одним из мощных проводников адаптации к этим изменениям. Настрой команды, скорость и качество процессов – это следствие корпоративной культуры. Сложность формирования корпоративной культуры на производстве заключается в том, что Hrу нужно подобрать и внедрить общие инструменты командообразования и корпоративных коммуникаций для двух диаметрально противоположных коллективов: офисных работников и квалифицированных рабочих.
И здесь могут быть следующие форматы мероприятий, доказавшие свою эффективность:
·      Профессиональные праздники
·      Мастер-классы лучших работников по выбранной специальности
·      Корпоративный спорт (велопробег, веселые старты)
·      Профессиональные конкурсы и лотереи
·      Экотуризм
 
6.     Потеря ценности работы для ключевых работников

В основе производственного бизнеса лежит создание полезного продукта, необходимого потребителям и способного быть проданным по рыночной цене. Бизнесу очень важно получить качественный продукт на выходе. Подобный продукт могут сделать только те люди, которые «горят» своей работой, которым нравится разбираться в деталях проекта, понимать его влияние на бизнес-показатели компании. Именно данная категория людей способна транслировать команде правильные ценности и веру в личный и корпоративный успех.
Реализация программы карьерных диалогов и персональных историй успехов может быть тем самым способом признания заслуг работника и методом формирования индивидуальных планов развития персонала.
Путем наблюдения, оценкой достижений прошлых периодов и рекомендациями коллег важно выделить лучших работников предприятия из разных структурных подразделений, например, маляра, электрогазосварщика, конструктора, технолога и других. И задать им один единственный вопрос: «А что «так» на нашем предприятии?». Ведь что «не так» - собственник, итак, уже знает. И провести серию карьерных диалогов. По итогам написать истории о сопричастности и важности людей в процессе создания конкретных продуктов/изделий/товаров. Желательно подчеркнуть не только профессиональный вклад каждого в общее дело, но и узнать и осветить в истории интересные факты о личности работников производства (увлечения, хобби, цели, семейные ценности).
 
7.     Непривлекательный бренд работодателя

Сегодня, что компании с брендом, что без бренда одинаково испытывают кадровый голод. Однако и те, и другие продолжают работу в своей нише. И там, и там есть сотрудники – главный ресурс любого бизнеса. Задайтесь вопросами: почему люди работают в вашем бизнесе, что вас мотивирует развивать собственное дело, как собственника, и какую ценность ваш продукт представляет для общества. И на основе ответов сформулируйте уникальное торговое предложение (УТП) для соискателей – чем именно вы будете привлекать успешных кандидатов в свой бизнес.

Пример УТП производственной компании 

Компания Х – российский лидер по производству объектов городской инфраструктуры и конструкций для бизнеса.
За 20-тилетней историей и инновациями стоит большая работа людей, которые создали, укрепили и продолжают постоянно развивать бренд и продукцию компании.
На многих позициях работают сотрудники, которые начали свой профессиональный путь в компании много лет назад и непрерывно развиваются. При этом компания заинтересована в привлечении новых специалистов, имеющих внешнюю экспертизу, новаторские идеи.
Это сочетание системного индустриального опыта и новых подходов дает компании возможность сохранять преемственность, высокое качество исполнения, уделять особое внимание к используемым материалам и постоянно эволюционировать.
Мы верим в потенциал каждого сотрудника и заинтересованы в приглашение на работу как опытных, так и начинающих специалистов.
Мы предлагаем:
- заработную плату выше среднерыночной по вашей специальности
- трансфер из центра города до места нахождения производственного предприятия 
- корпоративную столовую с качественным питанием по льготной цене
- компенсационные выплаты в соответствии с действующим законодательством
- современные, светлые, чистые цеха, соответствующие нормам СанПин и безопасности труда
- корпоративное и производственное обучение
- наставничество от опытных профессионалов с первых дней работы
- профессиональный и карьерный рост в соответствии с индивидуальным планом развития
- современное оборудование, продуманный технологический процесс, высокий уровень контроля качества, постоянное совершенствование технологии производства продукции.
 
8.     «Старожилы» на производстве

Практически в каждом производственном коллективе есть люди, которые стояли у истоков компании, так называемые «старожилы».
Одни специалисты-старожилы растут и меняются, понимают, что при масштабировании бизнеса, просто знать и выполнять свое дело недостаточно. И для успешной работы важны умение организовывать командную работу, вести переговоры и договариваться с коллегами, креативность, способность учиться и адаптироваться к изменениям, так называемые, гибкие или мягкие навыки.
Другие, надев корону на голову, сопротивляются изменениям, саботируют сотрудников, «сливают» инициативы вышестоящего руководства, выживают из коллектива новичков. Но при этом они профессионалы своего дела и обладают необходимыми твердыми навыками для производства. Благодаря прошлым заслугам перед бизнесом подобные специалисты на хорошем счету у руководителя, их оберегают, считаются с их мнением, прислушиваются к ним. А вот новые сотрудники, трудоустраивающиеся на производство, быстро считывают ситуацию в компании, не готовы тратить свою энергию на борьбу и заискивание с негативными старожилами и покидают бизнес. Собственник тратит огромные финансы и время на формирование требуемого штата сотрудников, а результата нет.
И здесь единственное верное решение – увольнение негативного старожилы. Бизнес не будет расти, пока в его коллективе есть сотрудники, препятствующие его росту.
 
9.     Производственное обучение персонала

В условиях гонки заработных плат не все компании готовы покупать персонал за дорого. Ожидания по заработной плате квалифицированного оператора токарно-фрезерного центра равны ожиданиям топ-менеджера среднего бизнеса. И это не единственный пример на рынке труда, когда стоимость квалифицированного рабочего превышает бюджет фонда оплаты труда на его трудоустройство.
Приглашение на работу менеджера по обучению персонала и построение своей собственной системы производственного обучения и развития персонала обеспечит предприятие замотивированными кадрами требуемой квалификации.
Менеджер по обучению персонала выявит потребность в обучении, разработает внутренние регламенты, определит формы и программы обучения для разных категорий специалистов, утвердит бюджет расходов на обучение, составит график, организует проведение обучения, оценит эффективность, внедрит на предприятии систему подготовки и аттестации кадров под специфику производства.
Работающая система производственного обучения позволит работникам повышать квалификацию и разряд, получить смежную или вторую профессию на производстве, а предприятию – приглашать на работу молодых специалистов без опыта работы и взращивать их под новые и современные вызовы производственной сферы.
 
10.  Управленческие компетенции начальников цехов

Как ни странно это звучит, но производственный бизнес держится на управленцах производственных звеньев (руководитель направления, начальник цеха, бригадир, мастер, старший смены). Дисциплина труда, контроль качества выпускаемых изделий, соблюдение сроков производства – находятся в их компетенции. И следствием низкой производительности труда может быть отсутствие управленческих компетенций. А откуда же им взяться, ведь зачастую начальниками на производствах становятся вчерашние рабочие.
И здесь важно наряду с производственным обучением всегда помнить о необходимости диагностирования, развития и формирования у среднего управленческого звена таких компетенций как управление подчиненными, лидерство, организованность, стремление к саморазвитию, ответственность, мотивация достижений, командность, коммуникабельность.
 
Успех производственного бизнеса заключается в сбалансированности системы работы с персоналом на всех уровнях. Пройдите с работником совместный путь от трудоустройства в ваш бизнес, этапа прохождения испытательного срока, адаптации, обучения и развития на рабочем месте и интервьюировании на выходе из компании. И вы определите, что или кто мешает производственной компании сформировать успешный бренд работодателя на рынке труда.  Понимание потребностей бизнеса в человеческих ресурсах, организация достойных условий труда, дисциплина, увольнение саботажников, предоставление возможности для материального и профессионального роста, здоровый психологический климат позволят сформировать развивающую культуру производственного предприятия.