История создания службы управления прибылями на заводах

Происходило это в середине 90-х годов в крупной по тем временам холдинговой металлургической компании по производству алюминия, которая представляет собой и сейчас весьма известный холдинг. Руководитель поставил задачу: Организовать систему по управлению затратами и прибылями на заводах! При этом, было одно требование: отбирать перспективных ребят, окончивших только лучшие вузы страны.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

            Такая задача в те времена была уникальной в силу ряда причин:  На какой основе построить систему управлении прибылями? (времена были такие, что о затратах, прибылях и экономике просто не говорили). Как найти специалистов в столь специфической сфере, ранее не ведомой? Нужно отметить также, что в то время не было ни интернета, ни работных сайтов.

            Естественно, что в той ситуации все решалось через личные связи. И я обратился к знакомым, работавшим в сфере экономики. В частности, это был доцент из инженерного вуза, который сейчас является зав. кафедрой. После моего изложения задачи, он предложил построить работу на принципах контроллинга. В то время он занимался этим вопросом в интересах крупного банка. При этом, он предложил свою разработку по вопросам контроллинга. Я ее изучил, и понял, что подобный подход адекватен поставленной задаче. Этот принципиальный вопрос был согласован с руководителем холдинга и было указание продолжить работу.

            После этого, была написана Программа по созданию Службы управления прибылями. Кроме того, были разработаны и направлены на предприятия рекомендации о предварительном подборе кандидатур для работы в среде контроллинга. Документы были созвучны взглядам руководителя, т.к. он принял непосредственное участие в его реализации. В частности, он лично занимался вопросом подбора людей на предприятиях.

            Кстати, вся эта работа продолжалась в июле-августе. А в сентябре была проведена учеба в Москве в течение недели для отобранных представителей предприятий.

            Но для того, чтобы решить задачу, нужно было найти руководителя Службы и ее сотрудников. Эта работа строилась как на связях, так и свободном поиске через ведущие вузы Москвы. В поиске кандидатур плюсом было то обстоятельство, что я обращался к людям, которые были способны оценивать людей. Требования к претендентам были такие: 1) руководитель должен был иметь опыт работы в контроллинге; он должен объединить группу из разных людей и научить работать в системе; 2) члены должны иметь экономическую подготовку и иметь представление о контроллинге. Мне заранее было известно, что кандидаты уже зарекомендовали себя позитивно, как работящие, способные и самоорганизованные люди. Поэтому, мои требования были краткими и ясными. В результате, довольно быстро, после личных встреч – был найден руководитель Службы и ее 5 сотрудников.

           Этот выбор кандидатов оказался вполне удачным. В дальнейшем молодежь завила о своих возможностях весьма убедительно, а через 2-3 года двое из них стали директорами заводов, а трое – замами. А руководитель Службы стала д.э.н., профессором и начальником КРУ.

            Говоря о Службе, следует отметить, что в процессе ее работы в течение 2-3 лет она превратилась из управленческой структуры в информационную и стала новой структурой - КРУ. Нам важны здесь причины этой метаморфозы. Как не странно, ответ очень прост: даже при личном участии первого руководителя проект не сработал до конца, как задумывалось, из-за того, что менеджмент на заводах, в лице их директоров и замов остался прежним. 

            Может возникнуть вопрос: А где же здесь отбор кандидатов? – Отвечаю. Здесь были умение и интуиция в оценке, доверие к профессионалам и ясные требования к кандидатам. Но чтобы иметь профессиональных знакомых, нужно быть самому профи. А чтобы иметь интуицию, нужно иметь разнообразный опыт и его осмысление. Уверен, что именно такая работа по созданию новой структуры позволяет и оценить свои возможности, и научиться решать  главный вопрос HRM – ведение индивидуального отбора кадров!

            Например, откуда взялись люди, которые решили проблемы ядерного и ракетного щита страны? А проблемы лазеров, радиолокации и пр.? А просто руководители проектов видели других людей в их работе и их результаты. Они не применяли психологических тестов  и нынешних центров оценки. А у вас есть если не все, то многое, но всегда ли имеем серьезные результаты. 

Между прочим, кадровая работа и особенно подбор кадров требуют не «бумажных» навыков в приеме-увольнении и КДП, а в понимании и знании этой многогранной работе в рамках предприятия. Нужно стремиться стать кадровиком-дженералистом. А на это способны далеко не все. Поэтому преобладают спецы по направлениям работы – ведению КДП, стимулированию, оплате труда, рекрутингу и т.д. А дженералист должен владеть всеми функциями, включая подбор руководителей всех уровней, взаимодействием с директором и др. руководителями, вести работу по корпоративным изменениям, созданию стимулирующего менеджмента и т.д., а также иметь свои разработки по актуальным вопросам HRM: если не пишешь, то не тестируешь свои мысли, не углубляешься в суть проблем, не формируешь свою структуру мышления. Сказанное и написанное – это принципиально разные вещи.           

            Многолетний опыт многих убедительно показывает, что становление профессионала – это результат личного труда, мобилизации всех своих возможностей – мотивации, самоорганизации, работоспособности, способностей и, конечно, решение важных производственных задач. Но важно быть специалистом в какой-то области, кроме HRM.