Диагностика системы управления компанией

от 70 000 до 150 000  ₽

Проведу комплексную диагностику системы управления и покажу, где компания теряет управляемость: в структуре, процессах, ответственности, показателях или взаимодействии подразделений.

Подходит собственникам, которые понимают, что проблемы есть, но не хотят начинать реорганизацию с заранее выбранного решения.

Базовый объём:

• компания до 50 сотрудников;
• до 10 интервью;
• анализ организационной структуры;
• анализ ключевых процессов;
• анализ функций и ответственности;
• анализ действующих KPI;
• оценка управленческой отчётности;
• выявление системных разрывов.

Заказчик получает: диагностический отчёт, карту основных проблем, их причин и взаимосвязей, целевую модель системы управления и план приоритетных изменений.

Что именно анализируется

1. Цели и управленческие приоритеты

Сначала определяю:

• какие цели стоят перед компанией;
• как собственник видит текущее состояние бизнеса;
• какие проблемы считает наиболее критичными;
• какие изменения уже предпринимались;
• какие ограничения необходимо учитывать;
• какие результаты диагностики должны быть получены.

Важно понять не только устройство компании, но и то, какой системой управления она должна стать для достижения своих целей.

2. Организационная структура

Проверяю:

• соответствует ли структура реальной деятельности;
• насколько понятна управленческая иерархия;
• оптимально ли количество уровней управления;
• нет ли лишних или дублирующих звеньев;
• соответствуют ли должности фактическим функциям;
• нет ли перегруженных или, наоборот, формальных ролей;
• как распределены полномочия;
• где решения необоснованно концентрируются у собственника;
• существуют ли функции, за которые фактически никто не отвечает.

Результат анализа — понимание, помогает ли текущая структура управлять бизнесом или создаёт дополнительные проблемы.

3. Функциональная модель

Анализирую не названия должностей, а то, какие функции реально выполняются в компании.

Определяю:

• кто выполняет ключевые функции;
• какие функции дублируются;
• какие функции отсутствуют;
• какие задачи находятся «между должностями»;
• где сотрудник выполняет несвойственные ему функции;
• какие обязанности необходимо перераспределить;
• какие функции должны быть закреплены за руководителями.

Это позволяет отделить реальную систему работы от формальной организационной схемы.

4. Бизнес-процессы

Исследую ключевые процессы компании:

• как возникает задача;
• кто принимает её в работу;
• кто и что выполняет;
• как передаётся информация;
• где принимаются решения;
• где происходят согласования;
• какие документы используются;
• где возникают задержки;
• какие действия дублируются;
• где теряется ответственность;
• кто отвечает за конечный результат.

При необходимости формируется укрупнённая модель AS-IS — как процессы устроены сейчас.

5. Ответственность и полномочия

Проверяю, насколько в компании совпадают:

ответственность → полномочия → ресурсы → контроль результата.

Типичная проблема — сотрудник отвечает за результат, но не имеет полномочий для его достижения. Или наоборот: имеет полномочия, но не несёт ответственности.

Диагностика позволяет выявить такие противоречия и сформировать более понятное распределение ролей.

6. Система управления руководителей

Анализирую, как руководители управляют подразделениями:

• постановка задач;
• планирование;
• распределение работы;
• контроль исполнения;
• проведение совещаний;
• принятие решений;
• работа с отклонениями;
• анализ результатов;
• обратная связь сотрудникам.

Отдельно рассматривается вопрос:

руководитель действительно управляет системой или большую часть времени сам выполняет операционную работу?

7. KPI и показатели

Проверяю:

• какие показатели используются;
• кому они назначены;
• связаны ли показатели с функциями;
• можно ли сотруднику реально влиять на KPI;
• есть ли показатели результата;
• есть ли показатели действий;
• используется ли динамика показателей для принятия решений;
• нет ли конфликтующих KPI;
• не стимулируют ли показатели нежелательное поведение.

На этом этапе не обязательно сразу разрабатывать новую систему KPI — сначала определяется, что именно необходимо изменить.

8. Управленческая отчётность

Оцениваю:

• какие отчёты получает руководство;
• сколько времени уходит на их подготовку;
• есть ли дублирование информации;
• насколько данные актуальны;
• используются ли они для принятия решений;
• какие показатели собственник не видит;
• какие отчёты можно исключить;
• где необходима автоматизация.

Главный критерий: не количество отчётов, а возможность своевременно понять, что происходит, почему это происходит и какое решение необходимо принять.

9. Взаимодействие подразделений

Анализирую основные точки передачи работы между подразделениями.

Например:

маркетинг → продажи → договор → производство → логистика → финансы → клиент.

Проверяю:

• что является результатом работы одного подразделения для другого;
• кто отвечает за передачу;
• какие требования существуют к результату;
• где возникают конфликты;
• где информация теряется;
• где отсутствуют сроки;
• где ответственность перекладывается между функциями.

Именно на межфункциональных стыках часто возникает значительная часть организационных потерь.