Сборка системы управления для растущей компании: роли, процессы, показатели и регулярный менеджмент

по договоренности

Помогаем собственникам растущих компаний перейти от ручного управления к системе, в которой руководители самостоятельно принимают решения и отвечают за результат.

Начинаем с диагностики: определяем, где компания теряет результат, какие вопросы замыкаются на собственнике, почему не исполняются договорённости и где возникают разрывы между подразделениями.

Затем вместе с управленческой командой выстраиваем ключевые элементы системы: определяем результаты и полномочия руководителей, настраиваем сквозные процессы, показатели, правила принятия решений и регулярный менеджмент.

Изменения внедряем на реальных задачах компании и проверяем короткими циклами. Результатом становится не комплект регламентов, а работающая система управления, которой команда сможет пользоваться без постоянного участия консультантов.

Проект подойдёт компании, если:

• бизнес вырос, но большая часть решений по-прежнему принимается собственником;

• руководители хорошо разбираются в своих функциях, но избегают ответственности за общий результат;

• собственник вынужден постоянно контролировать подразделения, согласовывать текущие вопросы и разрешать внутренние конфликты;

• роли и зоны ответственности размыты, задачи дублируются или остаются без владельца;

• подразделения успешно выполняют свою работу по отдельности, но на стыках возникают задержки и потери результата;

• совещаний и отчётности становится всё больше, но управляемость компании не повышается;

• показатели существуют, однако не помогают своевременно увидеть отклонение и принять решение;

• компания обучает руководителей, но новые управленческие инструменты не закрепляются в ежедневной работе;

• собственник планирует рост, запуск новых направлений или постепенную передачу операционного управления команде.

Какой результат получает компания

В результате проекта:

• собственник понимает, какие решения должны оставаться на его уровне, а какие необходимо передать руководителям;

• ключевые управленческие роли имеют понятный результат, ответственность и полномочия;

• руководители принимают решения в пределах своей роли и отвечают за последствия;

• критические процессы рассматриваются как единый поток результата, а не как набор отдельных функций;

• на стыках подразделений определены правила взаимодействия и передачи ответственности;

• показатели помогают видеть состояние процессов и отклонения до того, как проблема станет критической;

• совещания, планирование и отчётность становятся частью единого управленческого ритма;

• у команды появляется понятная система работы, которую можно развивать и масштабировать.

Как строится проект

 

• Определяем бизнес-задачу

 

Вместе с собственником формулируем, какой результат должен дать проект. Это может быть снижение зависимости бизнеса от ручного управления, повышение предсказуемости производства, сокращение сроков исполнения заказов, усиление управленческой команды или подготовка компании к росту.

Фиксируем исходную ситуацию, целевой результат и критерии, по которым будем оценивать изменения.

 

• Проводим диагностику системы управления

 

Анализируем:

• организационную структуру;

• ключевые управленческие роли;

• критические бизнес-процессы;

• действующие показатели и отчётность;

• правила постановки задач и контроля;

• порядок принятия и согласования решений;

• формат совещаний и планирования;

• взаимодействие между подразделениями;

• участие собственника в операционной работе.

Проводим интервью с собственником, руководителями и ключевыми сотрудниками, изучаем документы и данные, наблюдаем за тем, как решения принимаются на практике.

По итогам определяем, где и почему компания теряет результат, и формируем карту необходимых изменений.

 

• Проектируем целевую модель управления

 

В зависимости от задачи проекта определяем:

• какие управленческие роли необходимы компании;

• за какой результат отвечает каждый руководитель;

• какие полномочия и ресурсы ему требуются;

• какие решения он принимает самостоятельно;

• как распределяется ответственность между подразделениями;

• кто отвечает за сквозной результат процесса;

• какие показатели необходимо контролировать;

• какие управленческие ритмы поддерживают работу системы.

Не стремимся сразу описать всю компанию. Сначала выделяем те роли и процессы, которые критически влияют на выбранный результат.

 

• Проверяем решения на практике

 

Выбираем пилотный управленческий контур или критический процесс и внедряем новую модель на реальных задачах компании.

Например:

• определяем результат и владельца процесса;

• распределяем ответственность между участниками;

• устанавливаем правила принятия решений;

• вводим контрольные точки и показатели;

• настраиваем работу с отклонениями;

• проводим первые совещания в новом формате;

• анализируем результат и корректируем решение.

Масштабируем только те инструменты, которые подтвердили свою работоспособность.

 

• Развиваем управленческую команду

 

В ходе проекта руководители учатся работать в новой системе на собственных задачах:

• ставить и декомпозировать цели;

• принимать решения в пределах своих полномочий;

• отвечать за результат, а не только за выполнение действий;

• делегировать и контролировать без постоянного вмешательства;

• работать с показателями и отклонениями;

• договариваться с другими подразделениями;

• проводить результативные управленческие встречи.

При необходимости подключаем оценку руководителей и помогаем собственнику определить, кого развивать, кому менять роль, а где требуется усиление команды.

 

• Закрепляем систему

 

Фиксируем проверенные решения в понятном для команды виде:

• описания ключевых ролей;

• схемы процессов;

• матрицы ответственности и полномочий;

• правила принятия решений;

• паспорта показателей;

• формы управленческой отчётности;

• форматы и регламент совещаний;

• календарь управленческих ритмов;

• план дальнейшего развития системы.

Передаём ответственность за работу системы руководителям и внутренним владельцам процессов.

Возможные модули проекта

• диагностика системы управления;

• проектирование организационной структуры;

• определение результатов и полномочий ключевых ролей;

• оценка и усиление управленческой команды;

• оптимизация сквозных бизнес-процессов;

• разработка показателей и KPI;

• настройка планирования, контроля и регулярных совещаний;

• развитие руководителей на реальных задачах;

• сопровождение собственника при передаче управления.

Состав проекта определяется после диагностики. Мы не внедряем все инструменты одновременно и не создаём избыточную для растущего бизнеса бюрократию.

Формат работы

Проект реализуется в смешанном формате и включает диагностические интервью, рабочие и командные сессии, анализ данных, проектирование решений, пилотное внедрение и сопровождение руководителей.

Базовая продолжительность — от трёх месяцев. Срок зависит от масштаба компании, количества процессов и глубины необходимых изменений.

Проект может быть реализован в формате программы Центра управленческих решений «Вектор» «Линия сборки: бизнес под управлением».

Ведущий консультант — Оксана Субботина. Более 19 лет работает в управлении, HR и развитии руководителей, 15 лет — в HeadHunter. Имеет опыт построения распределённых команд, развития руководителей, проектирования ролей, показателей и управленческих процессов.

При необходимости формируем проектную команду из специалистов с отраслевой, процессной, финансовой и HR-экспертизой. Обучающие модули можем реализовывать на базе лицензированной образовательной организации — Высшей школы бизнеса «Конверсия».